「前年を超える=成長している」は正しいのか？　組織の成長を促すために知っておくべき「4つのマインドセット」

終わりなき成長に疲れたビジネスパーソンのための書籍『成長の地図』を9月に上梓し「成長をどう捉えるべきか、この先どう成長すべきなのか」を個人・組織の両方の観点で説く著者・荒木博行氏。本稿では、「前年を超えること」「計画を達成すること」が求められるビジネスパーソンに欠けている大切な視点を紹介する。 ■「成長」は、いつのまにか固定されている 　多くの組織では、成長が義務として与えられています。 　前年を超えること。

　計画を達成すること。 　その前提を疑う人は、あまりいません。 　では、あらためて問いたいのですが、あなたの組織における成長とは、「何を、いつまでに」なのでしょうか。 　その答えは、かなりはっきりしているはずです。 　「何を」の答えは、売上などのトップラインか、利益などのボトムライン、 あるいは重要なKPI。 　そして「いつまでに」の答えは、四半期、長くても三年でしょうか。 　僕らはこの言葉を、その対象とその期限でほぼ固定して使っています。そして、固定していること自体に、ほとんど無自覚です。

　これを僕は「都会の論理」と呼んでいます。 　重要な変数を見つけ、そこにスピーディに対応し、意図した成果を出す。その成果は数字で示され、決められた期限で評価される。 　この論理が強力なのは間違いありません。僕自身、長らくこの作法を教える仕事をしてきました。 　しかし、世の中にはもう一つ、まったく別の論理が動いている場所があります。 　僕がそれに向き合わされたのは、北海道十勝の浦幌町(うらほろちょう)でした。

　林業の現場を見学させてもらったときのことです。目の前に生い茂るカラマツは、収穫できるまでに50〜60年かかるとのことでした。 　つまり、いま伐っている木は、自分が植えたものではありません。祖父の世代が植えたものです。 　そして自分がこれから植える木の収益を受け取るのは、まだ生まれていない誰かです。 　では、この事業を成長させようと思ったとき、どうすればいいのでしょうか。 　そう問われて、僕らの日常の時間感覚では答えが出ないことに気づきます。

　僕らは暗黙のうちに、「その成長を自分で見届けられる」という前提を置いていたのです。 　四半期の数字、中期経営計画、キャリアプラン。 　——どれも自分の生きている時間の中に収まっています。 ■「効率」を求めすぎると、長期的には「土台」が死ぬ 　自分が生きていない時間に向けて手を入れるとき、僕らのビジネス用語の大半は、急に足場を失っていきます。 　林業の60年は、あまりに遠い話に聞こえるかもしれません。ただ、同じ構造は、もっと短い時間軸の畑でも起きています。

　畑作で短期的に収益を上げようと思えば、打てる手はいくつもあります。実際、それらは効きます。数字はある程度素直に動きます。 　けれども、そうした手の多くは、実際には中長期的に土を痛めることにつながっていくのです。効率を追った結果として、作物を育てている基盤そのものが少しずつ痩せていく。 　しかも、痛めている最中、数字は何も教えてくれません。土が痩せていくことについて、来期の売上は一言も語らない。フィードバックが返ってこないのだから、間違えていることに気づく手がかりがない。

　そして気づいたときには、取り戻すのに、痛めたのと同じ以上の年月がかかります。 　都会にいる僕らがやっているのは、自分が勝敗を見届けられるゲームです。 　打った手の成否が数カ月、遅くとも数年のうちに数字として返ってくる。だから間違えても修正できる。試行錯誤が成立するのです。 　しかし浦幌町で一次産業を営む彼らのゲームでは、それが成立しません。 　自分の一手が正しかったかどうかは、自分が生きている時間軸では分からない場合がある。しかも、短期の数字はむしろ良く見える。

　試行錯誤ができないだけでなく、誤ったシグナルが返ってきた場合、そのツケを払うのは自分ではなく、次の世代です。 　同じ「経営」という言葉を使っていても、都会の論理と自然の論理では、ルールがまるで違うように聞こえるのです。 ■自然の論理に向き合う、4つのマインドセット 　浦幌に何度も通い、一次産業の方たちと対話するうちに、この自然の論理に向き合うためのマインドセットが少しずつ見えてきました。 　僕はそれを、4つに整理しています。

①「結果」を手放す 　人事は尽くすが、天命(結果)はコントロールできないと知る。 ②余白を作る 　完璧に設計せず、ノイズが入る隙間を残す。 ③五感で理解する 　過去のデータではなく、「今、ここ」の土の匂いや生き物の表情を感じ取る。 ④待つ 　頑張って時間を縮めようとしない。生物の時間軸に自分を合わせる。 　この4つは、いずれも都会の論理とは共存しにくいものです。 　「結果を手放す」は無責任に聞こえ、「余白を作る」は計画の甘さに見え、「五感で理解する」は非科学的に響き、「待つ」は無能の証とされる。

　4つとも、評価されるどころか減点される項目でしょう。 　けれども、少し丁寧に見ていくと、どれも放棄ではないことが分かります。 　「結果を手放す」は、努力を放棄することではありません。人事は尽くすのです。ただ、尽くしたあとの結果まで握ろうとしない。天候も相場も、握ろうとしたところで握れないからです。にもかかわらず僕らは、握れないものを握ろうとして、その分だけ余計に疲弊しています。 　「余白を作る」も、設計を粗くすることではありません。予定を隙間なく埋めた組織は、想定外の一撃で止まります。あえてノイズが入る余地を残しておくことが、システムとしての強さになる。これは効率の敵ではなく、効率が壊れないための条件です。

　「五感で理解する」が必要な理由も、考えてみればはっきりしています。指標になっていないものは、指標では見えないからです。土の健康はダッシュボードに表現できません。表現できるように加工しようとすれば、その瞬間に何かがこぼれ落ちる。だから数える以外の方法で捉えるしかない。五感は精神論ではなく、指標化を拒む対象に対する、きわめて実用的な計測手段なのです。 　「待つ」というのも、計算上の待機ではありません。彼らの「待つ」は、自然というパートナーのリズムに自分を合わせる行為です。六十年周期の相手と付き合うとき、待つとは我慢することではなく、自然の時間の単位にこちらの時計を合わせていくことなのです。

■組織は「生態系」である 　さて、ここまで読んで、これは一次産業に固有の話だと感じた方もいるかもしれません。自分の仕事は畑でも山でもない、と。 　けれども、僕らのビジネスは一次産業とそれほど変わるものではありません。 　僕らはオフィスで、機械のようなものの中で働いていると思い込んでいます。 　組織図、業務フロー、KPIツリー。どれも設計図であり、入力を与えれば出力が返ってくる装置の比喩でできています。 　だから壊れたら部品を替え、遅ければ回転数を上げる。その発想で、僕らは組織を扱っています。

　しかし、一皮剥いてみれば、組織を構成しているのは生身の人間です。人間は機械ではなく、生き物です。 　ということは、その集まりである組織も、機械ではなく生態系です。 　生態系の性質は、機械とはまったく違います。 　信頼は積み上げるのに何年もかかるのに、壊れるのは一瞬です。 　組織の文化は、設計して据え付けることができません。育つのを待つしかない。 　何かに手を入れると、思わぬ場所から思わぬ形で返ってくる。しかも時間差をともなって。

　これは、まさに土の性質です。「組織風土」という言葉に「土」という漢字が使われているのは、おそらく偶然ではないのでしょう。 　つまり自然の論理は、遠い北海道にだけあるものではありません。 　僕らのオフィスの床下に、最初からあったのです。 　ただ、機械の比喩で覆っていたから見えなかっただけです。 　そう考えると、日々の光景が少し違って見えてきます。 　無理な受注で顧客の信頼を削る。数字のために人を追い込んで、職場の空気を薄くする。目の前の処理に追われて、自分が何も学んでいない時間を積み上げていく。

　どれも、その期の数字は悪くなりません。むしろ良く見えることさえある。 　畑で短期的に収益を上げる手が、土を痛めていたのと、まったく同じ構造です。 　だからこそ、あの4つのマインドセットは、一次産業の方々だけに必要な特殊技能ではありません。都会で働く僕らにこそ必要な構えなのです。 ■ビジネスシーンでこそ「自然の論理」は活躍する 　最後に、冒頭の問いに戻ります。成長とは、何を、いつまでに、なのか。 　僕はこう考えています。

　「何を」の答えは、数字だけではありません。たとえばこの4つのマインドセットが、少しずつ自分に染み込んでいくこと。それも立派な成長です。 　そして「いつまでに」については、期限などありません。4つのマインドセットはどれも抽象的なものであり、限界がないからです。裏を返せば、僕らはいつまでも成長できる、ということです。 　目に見える数字はいつか伸びなくなります。日本で事業をしていれば、遅かれ早かれそうなるでしょう。

　その時、「成長が止まった」と騒ぐ必要はありません。土のような不可解な世界を読み解く力が育っていくことに、限界はないのです。