「それ、製造に関係ないのでは」営業の受注報告に現場が反発…国内2社となったマッチ老舗5代目が挑む“120年の受身体質”改革

　「その報告、製造現場に関係ないのでは……？」 　年に1回の社内発表会。展示会で新商品「ブルーラベルマッチ」が好評で、新規取引先が複数決まったと営業担当が報告した直後、製造現場の社員から飛んだ言葉だ。 　兵庫県姫路市の老舗マッチメーカー日東社。国内で圧倒的シェアを誇った広告マッチの衰退とコロナ禍を経て、2023年に売り上げの8割を占める紙事業を譲渡、マッチ一本に絞った。 日東社5代目の専務取締役大西潤さん(34)が仕掛けた1箱500円のマッチは、高価格帯ながら、X投稿が94万インプレッションを記録。大きな注目を集めた(前編を参照)。

　「その報告、製造現場に関係ないのでは……？」 　年に1回の社内発表会。展示会で新商品「ブルーラベルマッチ」が好評で、新規取引先が複数決まったと営業担当が報告した直後、製造現場の社員から飛んだ言葉だ。 　兵庫県姫路市の老舗マッチメーカー日東社。国内で圧倒的シェアを誇った広告マッチの衰退とコロナ禍を経て、2023年に売り上げの8割を占める紙事業を譲渡、マッチ一本に絞った。 日東社5代目の専務取締役大西潤さん(34)が仕掛けた1箱500円のマッチは、高価格帯ながら、X投稿が94万インプレッションを記録。大きな注目を集めた(前編を参照)。

　一方で、組織改革はまだ道半ばだ。 　「組織の風土を変えるというのは、泥くさく、厳しい道のりです。ブルーラベルマッチのヒットは一つのきっかけにすぎません。いちばんの課題は、会社のなかで長い間蓄積されてきた受け身の姿勢と、部門間の温度差をどう溶かしていくかという点ですね」 　前職で、組織人事コンサルタントとして数々の企業の組織改革に携わってきた大西さん。その経験を持ってしても、家業であり120年超の歴史を持つ老舗企業の空気は頑ななものだった。

■管理職が毎日「会長の自宅」へ通っていた 　大西さんが日東社に入社したのは2019年7月。前職の組織人材コンサルティング会社リンクアンドモチベーションで約4年勤務し、成績優秀で表彰されるほどの実績を上げ、27歳で家業に戻った。 　入社してすぐに肌で感じたのは、1900(明治33)年の創業から受け継がれてきた、強烈なトップダウン文化だ。 　「2020年のコロナ禍以前までは、管理職が毎日のように3代目(当時の会長)の自宅へ出向き、現状を報告して指示を仰ぐというスタイルが定着していました。製造業ということもあり、決められた生産計画に基づいて正確に作業を行う指示命令系統が必要不可欠な側面は確かにあります。しかしそれでは、現場の人間が指示を待つだけの状態になりがちです。弊社も、自分たちの意見や改善案を口にしない文化が染み付いてしまっていました」(大西さん)

　そこで大西さんは、「働きやすい会社」ではなく「働きがいのある会社」へと舵を切ることを決意する。 　「休日が多い、給料が良いといった条件面を整えるのはもちろんのこと、自分たちが作るプロダクトに誇りを持って、自分たちの意思で職場を良くしていこうと行動できる人も増えてほしい。そのためには、チームワークや関係性を構築すること。それが本当の意味での『働きがい』だと思っています」 　まず、経営理念を刷新した。祖業であるマッチ事業にひもづけて、「歓びあるモノヅクリを通じて、関わるすべての人を明るく照らし続ける」という新たな理念を掲げ、従業員が主体的に動ける仕掛けづくりに取り組み始めた。

■「15分あれば、マッチを何本作れるのか」 　その改革のメインとなったのが、2024年後半から本格的に導入した「委員会活動」だ。 　管理職からの提案を受け、「安全快適委員会」や「3S委員会」といった領域ごとに「委員会」という名のチームを設置。普段は交流の少ない別部門のメンバー同士を交ぜ合わせて、週に1回、15分間だけ課題解決のための活動やミーティングを行うというものだ。 　「1回の活動を15分と短時間に区切ることで、集中して課題に向き合えるようにしました。『今週は自分が提案した改善策を試してみよう』と、小さなことでも自分たちの手で職場を変える体験を積んでもらうことが狙いでした」

　しかし、長年同じ職場で培われた意識を変えるのは容易ではなかった。新しい取り組みには社内から反発や戸惑いの声が上がった。 　「『そんな15分の時間があったら、マッチを何本作れると思っているのか』といった直接的な意見もありました。生産現場の目線からすれば、目に見える数字(生産数)が15分間ストップすることに対する焦りや疑問があったのだと思います」 　大西さんは、そうした声が上がるのは想定内と受け止めつつ、引き下がらなかった。目に見える短期的な生産数だけでなく、安全衛生や整理整頓によってケガや事故を防げば、結果として、退職や休職のリスクを減らすことにつながる。長期的に見れば、生産性の向上に寄与する確信があったからだ。

　すると、活動開始から1年半が経過した頃、現場に変化が生まれ始めた。 　「最初は改善案が出ず、管理職が主導していました。今では、委員会を通さずに自主的に、整理整頓や安全対策を済ませてくれる社員が出てきました。産休・育休から約1年ぶりに復職した従業員は、『資材や工具の場所が整理されて探しやすくなった。すごく良い変化が起きている』と感動してアンケートに書いてくれたんです。うれしかったし、成果を実感しましたね」

　現在では生産性が改善し、製造現場の残業はほぼゼロを維持している。 ■「その報告、製造現場に関係ないのでは…？」 　大西さんは、製造部門と営業部門との間にある温度差も感じ取っていた。 　それは、年に1回開催される、社内発表会での出来事だった。展示会に参加したスタッフが、「展示会で披露したブルーラベルマッチがとても好評で、新しい取引先が複数社決まりました」と報告した。すると製造現場の社員から、「その報告、製造現場には関係ないのでは…？」と厳しい意見が寄せられた。

　「営業が受注しなければ、工場で商品を作ることはできません。一方で、工場が質の高い製品を作ってくれなければ、営業は販売することができません。お互いに支え合っているはずなのですが、どうしても『作る現場』と『売る現場』の間で、視点のズレや関心の差が生じてしまうんです」 　大西さんは、社内アンケートを導入。今まで表面化しなかった本音やモヤモヤが出てくるようにはなったが、それでも、双方向のコミュニケーションの難しさを痛感しているという。

　コンサルタントとして他社の支援をしていた頃と、当事者として自社を動かす現在との違いについて、大西さんは苦笑いして振り返る。 　「コンサル時代の経験があるからこそ、経営陣と現場の間に立つ客観的な第三者が存在する価値を、自分自身がいちばん理解できているのかもしれません(笑)。当事者同士だと言いにくいことでも、第三者が介在することで素直に伝わるケースがある。自分一人で力ずくで進めるのではなく、社外の知見も借りながら、45人で一歩を踏み出せる組織づくりをしていきたいですね」(大西さん)

■工場の遊休スペースでベビーリーフを育てる 　新しい動きも始まっている。2026年7月、同社は工場内でベビーリーフの無農薬栽培を開始したと発表した。マッチとは畑違いに見えるが、マッチ事業で長年培ってきた品質管理のノウハウを横展開した形だ。工場内の遊休スペースに栽培設備を導入し、関西圏のホテルやレストラン向けに、無農薬のベビーリーフ等を年間を通じて安定供給する。 　かつて、マッチの需要減を見越して紙事業やテニススクールへ多角化したときと違い、今回は「既存の資産と技術を生かす」多角化である。祖業のマッチを核に据えつつ、時代に合わせて柔軟に事業を組み替える姿勢は、変わっていない。

■残り2社は「競合」から「仲間」へ 　日東社の改革は、社内だけにとどまらない。原材料から一貫してマッチを製造できる国内メーカーは、日東社と、岡山県にある中外燐寸社のわずか2社のみとなった。 　かつてライバル同士だった関係性も、今では大きく変わっている。 　「もう2社しかありませんから、競合ではなく『マッチという文化を守るための仲間』という認識です。最近では、うちの社員が中外燐寸社さんの工場見学に行き、機械のメンテナンス方法について情報交換を行っています。昔では考えられなかったことですが、互いに助け合う意識が芽生えています」(大西さん)

　今後、日東社はマッチ事業をどのように展開していくのだろうか。 　海外市場を見ると、既存の通常マッチの売り上げの約1割は、すでにアメリカへ輸出している。新商品のブルーラベルマッチも海外市場からの注目度は高く、アメリカ・ニューヨークのセレクトショップでの展開がスタート。さらには、フランスやシンガポールからの問い合わせも舞い込んでいるという。 　しかし大西さんは、単に売り上げを伸ばすためだけの海外展開を急ぐつもりはない。今後の展望を尋ねると、迷うことなくこう返ってきた。