予算や人員の差ではなかった、新規事業が成果を出せない本当の理由とは？そして立ちはだかる「4つの壁」とは？

　新規事業やオープンイノベーションに取り組む企業は、この10年で大きく増えた。専任部署を置き、CVC(コーポレート・ベンチャー・キャピタル)を立ち上げ、予算も人もつける。ただ、そうした取り組みを事業の成果に結びつけるのは、決して簡単なことではない。 　その難しさは、オープンイノベーションの手法の一つであるCVCのデータにも表れている。FIRST CVC、一橋大学、JAFCOが2025年に共同で実施したCVCの実態調査(有効回答127社)によると、CVCを持つ企業の66.9％は、本業への貢献を示す戦略リターンが計画を下回っている。同調査からは、成果を上げる企業とそうでない企業とでは、投資予算や人員にほとんど差がないことも明らかになった。

　新規事業やオープンイノベーションに取り組む企業は、この10年で大きく増えた。専任部署を置き、CVC(コーポレート・ベンチャー・キャピタル)を立ち上げ、予算も人もつける。ただ、そうした取り組みを事業の成果に結びつけるのは、決して簡単なことではない。 　その難しさは、オープンイノベーションの手法の一つであるCVCのデータにも表れている。FIRST CVC、一橋大学、JAFCOが2025年に共同で実施したCVCの実態調査(有効回答127社)によると、CVCを持つ企業の66.9％は、本業への貢献を示す戦略リターンが計画を下回っている。同調査からは、成果を上げる企業とそうでない企業とでは、投資予算や人員にほとんど差がないことも明らかになった。

　資源を投じるだけでは成果は約束されない。では、取り組みはどこで停滞してしまうのだろうか。大企業とスタートアップの協業支援を通じて多くの企業と向き合う中で見えてきたのは、「情報接点」「仮説立案」「実行」「継承」という4つの壁だ。 ■新規事業が止まる「4つの壁」 東洋経済新報社とJAFCOによる共催イベント「新規事業を、本流へ」の申込時アンケートで、この4つの壁に対応する選択肢から最も大きな課題を1つ選んでもらったところ、「事業・投資の仮説を描けていない」が29.5％で最も多く、「PoCや単発の出資にとどまり、事業化が進まない」(23.2％)が続いた。

　新規事業の立ち上げプロセスは、「検討期」「始動期」「実践期」「体制整備期」の4つのフェーズに大別できる。取り組みが停滞するポイントは各フェーズに存在し、順に「情報接点」「仮説立案」「実行」「継承」という4つの壁となって立ちはだかる。一つの壁を越えても、次の壁が現れる。そして一度越えたはずの壁であっても、フェーズが進むにつれて直面する課題の質を変えて再び現れる。 　では、新規事業を阻む4つの壁を整理して見ていこう。

■壁① 情報接点:「外部との接点が作れない」 　外部パートナーとの協業を模索する際、最初に直面するのが「情報接点の壁」だ。この壁は立ち上げプロセスが進むのに合わせて、以下のように姿を変えて取り組みを停滞させる。 【検討期】接点そのものがない 　兼務などで情報収集を始めたばかりのフェーズにおいて、社内からは「自社にマッチする協業先を探してほしい」と求められるが、社外ネットワークや探索ノウハウが乏しく、そもそも「どこに行けば有望な企業と出会えるのか」がわからない。

【始動期・実践期】面談が単発で終わる 　イベント参加などを通じて接点自体は持てるようになっても、一度きりの情報交換で終わり、具体的な協業テーマの検討や共同実証(PoC)などの深い関係性へ発展させられない。 【体制整備期】自社に合う相手を見極められない 　専任組織が立ち上がり、投資方針や協業予算などの受け皿が整ってくると、情報量は増えてくるものの、自社の戦略や現場の課題に真に合致する相手かを見極められず、意思決定が滞る。

■壁② 仮説立案:「どこで勝負するのか、決めきれない」 　専任部署が立ち上がり、取り組みが本格的に動き出す段階で立ちはだかるのが「仮説立案の壁」だ。経営から示されたのは「AI活用で新たな柱を」といった方針だけ、というケースも少なくない。この壁も、立ち上げプロセスが進むにつれて以下のように姿を変えて取り組みを停滞させる。 【検討期・始動期】テーマが大きすぎて絞りきれない 　DXや脱炭素など、中期経営計画で掲げられたテーマをそのまま託されることが多い。だが、そこから自社が取り組むべき領域まで絞りきれないまま、手段だけが広がっていく。経営からは成果を、事業部からは本業との関係を問われ、担当者がその板挟みに立たされることも少なくない。

【実践期・体制整備期】案件ごとの仮説がつながらない 　協業やPoCが動き出すと、案件ごとの仮説は立てられるようになる。しかし、それらが全体の筋に結びつかず、成果が点在したまま次の打ち手を判断できない。組織や予算、評価の仕組みが整うにつれて、議論の中心が「進め方」に移っていくが、そもそもどの領域で勝負するのかという狙いが置き去りにされる。 ■壁③ 実行:「動いてはいるが、成果を説明できない」 　仮説が固まり、具体的な案件が動き出す段階で立ちはだかるのが「実行」の壁だ。PoCの報告会で「で、成功だったのか」と問われてもはっきり答えられない、というケースは少なくない。この壁も、立ち上げプロセスが進むにつれて以下のように取り組みを停滞させる。

【始動期】検討止まりで、上程に至らない 　有望な協業先や仮説が見えてきても、社内の承認を得るための材料や論理がそろわず、検討段階のまま足踏みが続く。案件を経営会議などに上程するところまで、なかなかたどり着けない。 【実践期】案件化する割合が低い 　協業や出資の実績は出始めても、本格的な事業化に至る案件は限られる。PoCの成否を測る基準があいまいなまま進むため、継続や拡大の判断は先送りされていく。対象はCVCに限られるが、CVC実態調査では40.2％が「協業や提携を目指しても、途中で頓挫することが多い」と答えている。慎重な社風のもとでは、1件を通すのに多くの調整がかかり、次の案件に向かう余力も削られやすい。

【体制整備期】投資はできるが、協業は限定的 　出資の仕組みや予算が整い、投資の実行自体は回るようになる。しかし、出資先と事業部との協業は一部にとどまり、投資が本業の成長に結びつかない。 ■壁④ 継承:「担当が替わると、ゼロに戻る」 　立ち上げから数年がたち、体制が整ってくる段階で立ちはだかるのが「継承」の壁だ。投資先との関係も判断の経緯も引き継がれておらず、担当者が異動した途端に止まってしまうというケースも多く見られる。

【始動期】検討の経緯が引き継がれない 　立ち上げを担った担当者が替わると、それまでの検討の経緯や仮説の背景が共有されないまま、後任が一から調べ直すことになる。せっかく動き出した取り組みが、振り出しに戻ってしまう。 【実践期】判断軸が組織に残らない 　なぜ継続し、なぜ見送ったのかという判断の軸が記録されず、組織に蓄積されない。担当者が替わるたびに、同じ議論が繰り返される。 【体制整備期】得た知見が、本業に還流しない

　専用の組織があっても、知見や人脈は担当者個人にとどまり、本業に還流しない。腰を据えて取り組んでいるはずなのに、積み上がっている実感を持ちにくい。経営からは成果を出し続けることを求められる一方、社内からの評価は得にくく、担当者は孤立しやすい。そのまま異動を迎えれば、取り組みは途切れてしまう。 ■本気で取り組む企業ほど壁に当たる 壁の前で立ち止まっているのは、担当者の力が足りないからではない。新規事業に本気で取り組んだ企業ほど、どこかで必ず向き合うものだ。続く後編では、新規事業を担当している人たちから寄せられた声をもとに、壁を乗り越えるためのヒントを探っていく。