新規事業でありがちな「PoCで自然消滅」「経営を巻き込めない」… 担当者の悲鳴と《4つの壁》を越えるヒント

新規事業やオープンイノベーションに取り組む企業は多い。だが、どれだけ予算と人員を投じても、それを成果に結びつけるのは簡単なことではない。前編では、その原因として、立ち上げの過程で姿を変えながら繰り返し現れる「情報接点」「仮説立案」「実行」「継承」という4つの壁を取り上げた。 続く後編(本記事)では、東洋経済新報社とJAFCOによる共催イベント「新規事業を、本流へ」の申込時アンケートに寄せられた声をもとに、それぞれの壁を乗り越えるためのヒントを探っていく。

新規事業やオープンイノベーションに取り組む企業は多い。だが、どれだけ予算と人員を投じても、それを成果に結びつけるのは簡単なことではない。前編では、その原因として、立ち上げの過程で姿を変えながら繰り返し現れる「情報接点」「仮説立案」「実行」「継承」という4つの壁を取り上げた。 続く後編(本記事)では、東洋経済新報社とJAFCOによる共催イベント「新規事業を、本流へ」の申込時アンケートに寄せられた声をもとに、それぞれの壁を乗り越えるためのヒントを探っていく。

■壁① 情報接点:「外部との接点が作れない」 アンケートで寄せられた声 ・投資対象の領域がニッチで、合う相手がなかなか見つからない ・シードやアーリーでは事業連携が描きにくく、ミドルやレイターでは出資のメリットを出しにくい ・イベントなどで自ら出会える数には限りがある ・自社とのシナジーと財務リターンを両立できるスタートアップに出会えない 　1つ目の壁「情報接点」については、上記のような声が寄せられた。イベントや紹介をきっかけにした接点はあっても、自ら個別にアプローチしている企業は意外と少ない。会う前に、自社の注力領域の説明や連携の可能性まで固めておかなければならないと構えすぎてしまうことが一因だ。その結果、自社の想定にぴたりと合致する相手だけを探すことになり、接点が増えず、情報も入ってこない。

　ではどうすればよいのか。イベントや紹介に頼るだけでなく、自ら声をかけていくことが欠かせない。アプローチする領域を定め、会いたい相手をリストアップし、個別に接点をつくっていく。合うかどうかは会ってみなければわからない、想定の少し外側にいる相手にも積極的に手を伸ばしたい。直接会って得た一次情報を積み重ねることで、情報が自然と集まってくる流れが生まれる。 ■壁② 仮説立案:「どこで勝負するのか、決めきれない」

アンケートで寄せられた声 ・精度の高い収益ストーリーがなければ出資できない。根拠を示して納得してもらうのが難しい ・既存事業とのシナジーが見えにくい事業は、社内の理解を得にくい ・新規事業の推進組織をつくりたいが、経営層を巻き込めていない ・経営層が「新規事業を」と言いながら、社内風土が醸成されていない。DX・AXも業務効率化の域から出ていない 　2つ目の壁「仮説立案」について寄せられた声が上記の通り。テーマを絞りきれない大きな要因は、そのテーマを通じて何を狙うのかについて、経営陣や事業部と合意できていないことにある。CVC実態調査でも、戦略リターンが計画を下回った企業の46％が「目的が経営レベルで未合意」と回答しており、計画通り以上の企業(32％)を上回っている。

　狙いが定まらなければ、テーマは粗い解像度のまま残る。そうなると、誰に会うべきかも、成果をどう説明するかも、後任に何を引き継ぐかも決められない。4つの壁の中でもこの「仮説立案」の壁が特に根深いのは、ここでのつまずきがほかの3つの壁にまで波及するからだ。 　では、どうすればよいのか。自社の強みを起点に、大きなテーマを具体的な領域まで絞り込むことだ。物差しは4つある。経営戦略と整合するか。事業部の課題に根ざしているか。世の中の課題や技術の潮流と重なっているか。そして、自社の強みが生きるか。この物差しを、経営や事業部とすり合わせながら当てていく。

　たとえば製薬会社が「ヘルスケア」というテーマを掲げる場合も、自社にデータ解析の技術があれば、デジタルヘルス、デジタルバイオマーカー、さらにその中のデータ分析・解析へと絞り込むことができる。ここまで具体的になれば、会うべき相手が見えてくるうえ、現場から役員までが同じ論点で議論できるようになる。語れる仮説があれば、反対意見があっても実行に進めやすく、社内の味方を増やす足がかりにもなる。 ■壁③ 実行:「動いてはいるが、成果を説明できない」

アンケートで寄せられた声 ・PoCで止まり、その後のステージゲートが機能せず、自然消滅してしまう ・CVCとしては、事業部が主体となってスタートアップを組み込んだ戦略を描いてほしいが、現状は知見の提供にとどまっている ・自社から離れたスタートアップの技術を事業化・スケールするための、知識を吸収する組織能力が足りない 　3つ目の壁「実行」については、上記のような声が寄せられた。問題は成果の大小よりも、何を確かめるための実行なのかが最初に定まっていないことにある。PoCが技術や製品の検証にとどまり、事業としての仮説を確かめる場になっていないのだ。

　検証すべき仮説がなければ、その結果を「成功」とも「失敗」とも言えず、経営は次の判断を下せない。一度うまくいかなかっただけで、取り組みそのものが打ち切られることもある。さらに、成果が形になるまで時間のかかる取り組みに、既存事業と同じ確度や数字が求められれば、説明はいっそう難しくなる。 　では、どうすればよいのか。PoCを、事業仮説を確かめる場として設計することだ。始める前に、何を確かめたいのか、どうなれば次に進み、どうなれば止めるのかを経営とすり合わせておく。ただし、細部まで決め込みすぎると、かえって身動きが取れなくなる。共有すべきは「目的」という軸だ。

　目的が共有されていれば、結果は「うまくいったかどうか」ではなく、「仮説がどこまで確かめられたか」で語ることができる。冒頭の「で、成功だったのか」という問いにも、根拠を持って答えられるようになる。一度の失敗も次の検証への材料となり、取り組みを続ける根拠になる。そうして初めて、PoCは「やってみた」で終わらず、次の判断につながる取り組みになる。 ■壁④ 継承:「担当が替わると、ゼロに戻る」 　投資先や協業先との関係は、人と人との信頼の上に築かれるため、どうしても属人的になる。にもかかわらず、それを前提とした仕組みがないまま、知見も人脈も担当者個人にとどまっている。限られた人材に頼るなかで、担当が替わるたびに積み上げはゼロに戻る。

　重要なのは、属人性をなくすのではなく、属人的になることを前提に仕組みをつくることだ。関係は個人に依存しても、判断の経緯は組織に残す。仮説や評価軸を記録し、社外との窓口を複数人で持つ。そうした工夫が、担当が替わっても前に進める土台になる。 ■起点は「仮説」にある 　ここまで、4つの壁を越えるためのヒントを見てきた。振り返ると、どの壁の処方箋も「仮説」を前提にしていることがわかる。壁①で個別に接点をつくるには、まずアプローチする領域を定める必要があった。壁③でPoCを次の判断につなげるには、確かめるべき事業仮説が欠かせなかった。壁④で担当が替わっても前に進むために組織に残すべきものも、仮説や評価軸だった。

　壁②で、仮説立案でのつまずきはほかの壁にも波及すると述べた。裏を返せば、仮説が定まり、経営や事業部とすり合わせられていれば、ほかの壁も越えやすくなる。4つの壁はそれぞれ独立しているわけではなく、その起点に「仮説」がある。 　まずは、自社がいまどの壁の前にいるのかを確かめたい。そのうえで、目の前の壁への対処にとどまらず、その手前にある仮説に立ち返ることから始めたい。次回以降は、さまざまな企業の事例をもとに、それぞれの壁を越える具体的な手法を学んでいく。