「コスパもタイパも悪い」　広がる“後輩育成キャンセル”　人材教育のプロに聞く「現場の課題」と「改善策」

　「(後輩から)自分がどう思われるのかわからないのが怖い。ハラスメントもあるし……」 　2026年9月、バラエティ番組『月曜から夜ふかし』の街頭インタビューで、「後輩育成キャンセル界隈」が話題にのぼった。「ハラスメントを避けたい」といった理由から、後輩の育成を意図的にしない人が増えているようだ。 　人材開発支援などを提供するライトワークス(東京都千代田区)が実施した最新の意識調査によれば、管理職の約6割が「育成キャンセル」に直面していることが判明。背景には、「コスパ・タイパの悪さ」や「ハラスメントリスク」があるという。

　「(後輩から)自分がどう思われるのかわからないのが怖い。ハラスメントもあるし……」 　2026年9月、バラエティ番組『月曜から夜ふかし』の街頭インタビューで、「後輩育成キャンセル界隈」が話題にのぼった。「ハラスメントを避けたい」といった理由から、後輩の育成を意図的にしない人が増えているようだ。 　人材開発支援などを提供するライトワークス(東京都千代田区)が実施した最新の意識調査によれば、管理職の約6割が「育成キャンセル」に直面していることが判明。背景には、「コスパ・タイパの悪さ」や「ハラスメントリスク」があるという。

　近年の「後輩育成キャンセルの実態」と「プロの視点で考える改善策」をライトワークス執行役員 CPO(Chief Product Officer)兼AXサービス開発本部長の宗澤岳史氏に聞いた。 ■6割が直面する「部下育成キャンセル」　その理由は？　 　ライトワークスが実施した意識調査(※)によれば、「本来行うべき指導・注意を控えた経験がある」と答えた管理職は61.2％にのぼった。性別で見ると、女性にその傾向が強い。年代別では、性別にかかわらず若くなるほど育成キャンセルをする人が増えていた。

　「後輩育成キャンセル」の理由で1位となったのは、「何度指導しても改善が見られず、指導の効果が見込めなかった」(55.4％)。次いで「指導するとハラスメントと受け取られるリスクが高いと感じた」(34.0％)が続く。 　「特に、最近よく聞かれるのが『ハラスメントリスク』ですね。ハラスメントについては厚生労働省が公的な基準を示していますが、実際の職場では『言ったもん勝ち』といったところがあります。また、そもそもの人間関係によっても状況が変わるので、客観的な基準だけでは機能しない難しさがあるのです」

　実際にあった「育成キャンセル」の事例を聞いてみると、「令和ならではの課題」が浮き彫りとなった。 ■「コスパもタイパも悪い」　育成キャンセルの事例 　＜ハラスメントリスクを懸念して、育成キャンセルをした事例＞ 　まずは、BtoB企業の営業部門で約10人のチームを管理する30代の男性リーダーの事例だ。彼は、以前にチームメンバーの女性からハラスメントを指摘されたことがあった。その際は、人事部による実態調査を通じて「リーダーの行動に問題はなかった」と結論付けられ、女性部下も納得した。

　しかし、その後、新卒の女性社員が配属されるとリーダーは萎縮してしまい、彼女との接触を避けるようになった。 　彼女から質問されても「自分で考えてやっていいよ」。資料の確認を頼まれても「見ておくよ」と答えたまま、うやむやに。彼女がリーダーと2人きりになったタイミングで指導について切り出しても、早々に話を切り上げる始末。 　結果として、彼女は入社から1年半後に退職した。具体的な指導を一度も受けられず、成長の実感を得られなかったことが理由だった。

　＜総合的なコスパ・タイパの悪さから、育成キャンセルをした事例＞ 　続いては、ITエンジニア職に就く30代半ばの優秀な男性社員の事例。ただ、育成キャンセルというより、「管理職キャンセル」の事例となる。 　模範的なスキルを持つ彼に対し、会社側は「課長」への昇格を打診。しかし、「管理職になるメリットが感じられない」と彼は断った。彼の言い分は、こうだ。 　「私は、AIを駆使して業務を効率的に回しています。現状のままで十分に業績を上げ、収入増も実現できるなか、あえて負担のかかる人材育成をするメリットがありません」

　部下を育成するには相応の時間と労力がかかり、ハラスメントのリスクも増える。昇格は、その負担以上のメリットがないと彼は判断したのだ。 ■「育成キャンセル」が起こる2つの根本原因 　事例からもわかるように、育成キャンセルの主な理由は「コスパ・タイパの悪さ」や「ハラスメントリスク」で、これは調査結果でも表れている。その背景には、日本企業が抱える2つの根本課題があるという。1つ目は、「人材育成が評価されづらい」ことだ。

　「日本企業では、短期では成果が見えにくい『人材育成』よりも、短期的な『業績』が重視される傾向があります。消費者は『タイパ・コスパ』をより一層求めるようになり、企業はそのニーズに応えなければなりません。その結果、『業績を上げることにリソースを割かなければならず、育成の優先順位が下がっている』というのが管理職の実情だと考えます」 　2つ目は、「管理職がマネジメントスキルを学ぶ機会がない」ことだ。 　「日本企業では、成果を上げた人がマネージャーに昇格する仕組みが一般的です。しかし、『業務上のスキル』と『マネジメントスキル』は別物。にもかかわらず、マネジメントスキルを学ばないまま管理職になるため、適切な指導ができません。

　あるいは、マネジメントを学びたくとも、十分な学習時間が取れない人も多いでしょう。プレイングマネージャーが多く、余裕がないからです。結果として、『指導しても改善しない』と管理職があきらめてしまうのはうなずけます」 ■部下側は「指導されたい」が約8割 　宗澤氏は「私の認識では、多くの管理職には部下を育てたい気持ちがあるのだと思います。ただ、上述したような事情から結果的にキャンセル状態に陥っている人が少なくないようです」と説明した。

　一方で、部下側はどうかというと、調査では「約8割が率直な指導・フィードバックを望んでいる」という結果だった。 　「部下側もハラスメントに当たらない範囲であれば、積極的に改善点や弱点を指摘してほしいと思っています。育成キャンセルが続くと、自身のキャリアに不利益があるとわかっているためです」 　若手のキャリアへの悪影響だけでなく、育成キャンセルは企業にとっても脅威となり得る。「短期的な業績への影響は小さくとも、中長期的には企業の競争力が失われる」と宗澤氏は警鐘を鳴らす。では、どうすれば育成キャンセルを阻止・改善できるのか。

■プロが提案する、取り組みやすい「4つの打ち手」 　宗澤氏は、「管理職と部下の間のコミュニケーション量を増やすことが最重要だ」と話す。それを踏まえ、実践しやすい「育成キャンセルの4つの打ち手」を紹介する。 　1、コミュニケーションスタイルを変更する 　「部下のマネジメントは管理職の役割ですが、育成キャンセルを阻止・改善するという観点では、管理職だけに育成を任せないことも一つの打ち手になると考えます。 　例えば、ある企業では、上司と部下での1on1(ワンオンワン)を月1で実施していましたが、1on1の実施そのものがKPIになっており、課題解決にいたっていませんでした。そこで、上司と部下での1on1を廃止して、代わりに部下同士でピア1on1を実施することに。毎回メンバーを変えながら部下同士でテーマを決めて話し合うことで、部内の課題を吸い上げやすくなりました。

　さらに、離れていた上司の座席を部下と横並びに変更。すると、部下は日常の些細な課題を上司に相談しやすくなり、コミュニケーション量が増加しました。“まとめて話す”から“都度話す”に変えたことで、課題に対策しやすくなったのです」 　2、自社のハラスメント方針を明確化する 　「上述したとおり、ハラスメントの客観的な基準があるというだけでは、うまく機能しません。重要なのは、自社のハラスメントの境界線を明確にした『指針』を提示することです。『ここまでは指導としてOK、ここからはNG』と会社側が覚悟を持って示すことで、管理職が過剰にハラスメントを恐れず、適切な指導につなげられると考えます」

　3、若手の「フィードバック獲得スキル」を伸ばす 　「若手だけでなく管理職にも言えることですが、フィードバックで重要なのは『スピード』と『具体性』の2つです。 　若手は、上司の手間を減らそうと『完璧に仕上げてから』上司に確認する傾向がありますが、それでは指摘する量が増え、精神的な負担も時間もかかる。上司にとっては、『6〜7割の出来』で見せてもらうほうがありがたいわけです。フィードバックを受けた後も、完璧に整えてからではなく『直したところから見せる』のが良いですね。

　逆に、上司側はフィードバックが抽象的になりがち。『どこをどう直すべきか』と『期限』を明確にして伝えることが重要です。曖昧な指示があった場合、若手は『〇〇という意味で合っていますか』と聞き返しましょう。当社では、こうした各場面のロールプレイングを通じて、管理職と若手双方のスキルアップを図っています」 　4、「専門の相談窓口」を設置する 　「管理職が部下への指導に迷ったときなどに事前に相談できる窓口を用意しておくと良いでしょう。ハラスメント通報窓口を開設する、あるいは産業医や人事部が対応するのが一般的です。ただ、問題を未然に予防できる環境づくりのほうが圧倒的に重要だと私は考えます」

　「心理的安全性を高め、些細な問題をその場で話せる環境を作ってほしい」と宗澤氏は強調した。自身も、「出社している日は、いつでも話しかけてもらってOK。逆に在宅の日は、申し訳ないが、難しいこともある」と正直にメンバーに伝えているそうだ。 ※調査対象(1):勤務先で「上司」の指示を受けて仕事をしている20代男女 443名 調査対象(2):部下の育成・指導を担当している30代〜50代男女 443名 調査期間: 2026年6月11日〜6月15日

調査方法: インターネット調査(株式会社ジャストシステムへ委託)