話題の「部下育成キャンセル界隈」の深刻さ…部下に余計なことは言わない「上司の逃げ」が“組織に与える影響”は？

　午後4時半。部下からチャットが飛んでくる。 　「資料できました。確認お願いします！」。上司がファイルを開く。……うーん。 　数字の根拠が弱い。結論も少しわかりにくい。しかも、この点は前にも一度伝えたはず。 　以前なら、すぐに声をかけていたところだが躊躇する。 　「『前にも言ったよね』は、責めているように聞こえるかな」 　「『どうしてこうなった？』も、詰めていると思われるかもしれない」 　考え始めると、もう何を言っても危ない気がしてくる。チャットの返信欄に、「ここ、もう少し修正してもらえる？」と打っては消す。「一度、話そうか」と打って、また消す。そして数分後。

　「確認しました。ありがとうございます」と無難なひと言だけを送信する。 　部下にしてみれば、「OKだったんだ」と思うだろう。一方の上司は、自分で修正を行いながら小さくため息をつく。 ■「後輩育成キャンセル界隈」が話題に 　最近、企業研修の現場で、こうした声を聞くことが珍しくなくなりました。 　注意できない。踏み込めない。聞かれなければ教えない。 　嫌われたくないからではない。面倒だからでもない。「何でもかんでもハラスメントと思われるのが怖いから、関わらない」。そんな管理職が増えているのです。

　「もう、余計なことは言わないことにしたんです」。ある管理職が、ため息交じりにそう話してくれました。以前なら、部下の資料を見て「ここはもう少し考えたほうがいい」「この書き方だと相手に伝わらないよ」と声をかけていたそうです。そして、ミスが続けば、原因を一緒に振り返ることもあったといいます。ところが最近は違います。 　「言い方がきついと思われたらどうしよう」「指導したことで、ハラスメントだと言われたら困る」「本人が嫌がっているなら、そこまで踏み込まないほうがいい」

　そう考えているうちに、必要最低限の業務連絡だけになっているのです。 　「頼まれたことだけ伝える。聞かれたら答える。それ以上はしない。そのほうがお互い安全でしょう」と言われます。 　最近、こうした声を企業研修の現場でも耳にするようになりました。いま話題になっている「後輩育成キャンセル」です。 ■若手は意外なほど、上司の「遠慮」に気づいている 　株式会社ライトワークスが2026年に行った、20代の若手社員443人と30〜50代の管理職443人を対象にした調査では、管理職の61.2％が、部下への指導を積極的に行わずやり過ごす「育成キャンセル」を、意識的あるいは結果的に経験していました。

　また、「ハラスメントと受け取られるかもしれない」という懸念から、本来行うべき指導や注意を控えた経験がある管理職も6割を超えています。 　この数字を見て、「最近の管理職は部下育成を放棄している」と責めるだけでは、問題の本質を見誤ります。むしろ私が感じるのは、管理職側の疲弊です。 　ハラスメント防止はもちろん必要です。かつてのように、「指導だから」と怒鳴ったり、人前で執拗に叱責したり、人格を否定したりすることが許されないのは当然です。一方で、ハラスメントへの注意喚起が「あれをしてはいけない」「これを言ってはいけない」というNG集だけになってしまうと、現場には別の不安が生まれます。

　「では、何なら言っていいのか」がわからなくなるのです。境界線がわからないなら、近づかない。指導して問題になるくらいなら、黙っている。何度言っても変わらないなら、自分でやったほうが早い。こうして「関わらないこと」が、管理職にとって最もリスクの少ない選択肢になっていきます。 　しかし、ここに大きなすれ違いがあります。 　同じ調査では、20代の78.2％が「ハラスメントに当たらない範囲での率直な指導やフィードバック」を求めています。さらに、若手の63.6％は「上司が気を遣って、踏み込んだ指導を避けている」と感じていました。若手は意外なほど、上司の「遠慮」に気づいているのです。特に興味深いのは、「提出した成果物や業務報告に対して、褒められるだけで具体的な改善点を指摘されないとき」に、指導を避けられていると感じる若手が53.2％いたことです。

　「いいね」「大丈夫」「その調子で」――。 　一見、優しい言葉です。しかし、それだけでは本人は「何がよかったのか」「どこを直せばさらによくなるのか」がわかりません。短期的には、注意されない職場は居心地がいいかもしれません。 　しかし長期的に見れば、成長するための材料を渡されていないことになります。 　私はここに、今の職場が抱える大きな課題があると思っています。 　相手を傷つけない。不快にさせない。嫌われない。問題を起こさない。これらはもちろん大切なことです。

　しかし、それを最優先するあまり、「必要なことまで言わない」状態になれば、コミュニケーションそのものが痩せていきます。そもそも指導とは、相手を攻撃することではありません。 　「なんでこんなこともできないの？」「前にも言ったよね」「社会人としてどうなの？」 　こうした人格や能力を責める言葉と、「この部分は、数字の根拠をもう一度確認しよう」「ここまでできている。次はこの点を改善するともっとよくなる」「今回うまくいかなかった原因を一緒に整理しよう」という業務上必要なフィードバックは、まったく別物です。必要なのは、指導をやめることではありません。攻撃をやめて、指導をすることです。

■育成とは、上司から部下への一方通行ではない 　人間関係には、多少の面倒がつきまといます。言ったことがすべて思ったとおりに伝わるわけではありませんし、ときには意見がぶつかることもあります。注意を受ければ、気まずく感じることもあるでしょう。だからといって、その可能性をすべて排除しようとすれば、残るのは「必要以上に関わらない」という関係です。 　それははたして、働きやすい職場なのでしょうか。 　上司は「ハラスメントと言われたくないから言わない」。

　部下は「何も言われないから、自分がどう評価されているかわからない」。 　表面上は波風が立っていなくても、双方に不安だけが残ります。これは決して健全な状態とは言えません。ハラスメントのない職場をつくることと、人間関係を希薄にすることは同じではありません。むしろこれから必要なのは、「何も言わない安心」ではなく、必要なことを安心して言い合える関係をつくることではないでしょうか。 　管理職だけに「もっと勇気を持って指導してください」と求めても解決しません。企業側も、「何をしてはいけないか」だけでなく、「どう伝えれば適切な指導になるのか」を具体的に示す必要があります。そして若手側にも、わからないことを尋ねる、改善点を聞く、フィードバックを求める力が必要です。育成とは、上司から部下への一方通行ではありません。「教える人」と「教わる人」が互いに少しずつ関わろうとすることで、初めて成立するものなのです。

　「面倒だから関わらない」「怖いから言わない」 　そんな関係ばかりになった職場から、人は育つのでしょうか。ハラスメントをなくすことは、人と人との関わりをなくすことではありません。その違いを、今こそ職場全体で考える時期に来ているのではないでしょうか。