「ペットボトルの2.5倍」するジュースが“イオンモールの給水所”として190店まで拡大…78歳会長の《失敗しない出店の条件》

　「ママ、のどが渇いた」 　娘に急かされ、向かったのはイオンモール京都桂川。8月某日、京都の気温は36.6℃で湿度も高い。強烈な日差しでムッとする駐車場を足早に抜けて館内へ入った。一気にひんやりした空気に包まれ「生き返る……」と顔を見合わせた。 　まずは娘の水分補給。1階のアパレル通りを歩いていると、「給水所」という文字が目に飛び込んできた。 ■全国のモールへ広がった、ジュース専門店 　「イオンモールの果汁工房果琳で給水しよう！」

　「ママ、のどが渇いた」 　娘に急かされ、向かったのはイオンモール京都桂川。8月某日、京都の気温は36.6℃で湿度も高い。強烈な日差しでムッとする駐車場を足早に抜けて館内へ入った。一気にひんやりした空気に包まれ「生き返る……」と顔を見合わせた。 　まずは娘の水分補給。1階のアパレル通りを歩いていると、「給水所」という文字が目に飛び込んできた。 ■全国のモールへ広がった、ジュース専門店 　「イオンモールの果汁工房果琳で給水しよう！」

　この「給水所」というキャッチーな呼び方は、もともとイオンモールでも、ジュース専門店「果汁工房果琳」でもなく、VTuberの静馬レイさんの動画から広がったものだ。静馬さんは2024年7月に活動を始め、YouTubeでイオンモールの散策や解説の動画を投稿している。 　彼が「イオンモールウォーキング」の動画で果汁工房果琳を「給水所」と紹介したことから、SNS上では「給水所だ！」「とりあえず給水していくか」というフレーズとともに、来店客が店舗や商品の写真を投稿する動きが広がったという。

　そして2026年6月、静馬さんとイオンモール、果汁工房果琳の3者によるコラボレーションが始まった。イオンモールが夏に実施する「超！　COOOOOOL作戦」の一環で、イオンモール内の果汁工房果琳85店舗を対象(7月18日から92店舗に拡大)に、8月31日まで月替わりのコラボドリンクを販売したのだ。筆者が訪れたのは、その期間中だった。 　果汁工房果琳の店の前には、開店直後にもかかわらず、既に数組の列。親子連れや中学生くらいの女子グループも並んでいる。

　筆者たちも並び、夏季限定スイカジュースを注文した。目の前でカットされた生のスイカをミキサーへ、数秒まわせばあっという間に完成した。太めのストローで吸い込むと、スイカ特有の水っぽさはなく、さらっと飲みやすい。 　しかし、ゴクゴク飲み干すには少し勇気がいる価格でもあった。Mサイズで390円(税込421円)から。ペットボトル飲料の約2.5倍と、高価なジュースなのだ。 　それでも果汁工房果琳を含むジューススタンドは、190店舗(2026/9/1時点)を展開する。イオンモールへ行けば「またここにある」と感じる人も多いはずだ。

　なぜ、高価なジュース専門店が、全国のモールへ広がったのか。理由を探るため、運営会社である青木フルーツ株式会社の会長、青木信博さんに話を聞いた。 ■魚も肉も「調理済み」が並んでいた 　取材が始まると、青木さんはジュースの話より先に、果物への思いを語り始めた。 　「果物の本当のおいしさと、健康にいいことを伝えたいんです」 　青木フルーツの創業は1924年。もともとはバナナの卸売業だった。1972年、24歳で3代目を継いだ青木さんは、2000年頃、ある数字に違和感を覚える。

　農林水産省が公表する青果市場の流通量が、毎年3〜5％ずつ減り続けていたのだ。 　「日本の人口は減っていないのに、どうして流通量が減るんだろう」 　疑問に思い、スーパーを歩いた青木さん。 　魚売り場では、一尾ではなく刺身や煮魚に調理されている。また、精肉売り場も生肉だけではなく、唐揚げや総菜として並んでいる。 　「家庭で時間をかけて調理する時代から、すぐ食べられるものを買う時代に変化していることに気がついたんです」

　一方、果物売り場を見ると、並んでいる加工品はカットパインやメロン程度。「果物も、何か別の形で届けられないか」と考えてたどり着いた答えが、ジュース専門店だった。 　2002年、54歳の青木さんは、卸売事業の全株式を譲渡した。そして7000万円を借り入れて新事業のジュース専門店に挑戦する。これが卸売業から小売業への大きな業態転換だった。 ■老舗果物屋から、国内トップシェアのジュースブランドへ 　1号店を開いたのは、福島県郡山市のうすい百貨店地下1階。

　「おいしいジュースができました。でも内心は心配で」 　心配の理由は価格だ。当時、1杯390円の生搾りジュースは、120円の缶ジュースの約3倍だった。しかし、初日の売り上げは5万4000円。1日で約140杯が売れて、心配をよそに好調なスタートが切れた。 　ただ、青木さんは「ビジネスモデルとして語るには、1店舗ではだめだ」と考え、次に、ザ・モール郡山へ出店した。こちらは最初の日曜日に20万円を売り上げた。これでジュースの手応えは確信へと変わったという。

　では、そこからどうやって全国のショッピングモールへ広がっていったのか。 　転機は2008年、初の大型ショッピングモールに出店すると、初日に50万円、約1300杯売り上げた。そこで、「なるほど、ここがわが社の最適立地なのだ」と気づいたという。 　2009年、青木さんは全国の郊外大型モールの面積や売上などの情報を集め諸条件を調べた。すると、イメージと合致する施設は全国に約120施設あり、その7割以上をイオンをはじめとした大型モールが占めていることに気づいた。

　それならと方向性を定め、青木さんは自らモール側に声をかけ、出店交渉を進めた。その結果、2013年には1年間で58店舗、出店を一気に加速させた。 　最近のデータでは青木フルーツは、生搾りジューススタンド業態で売上ベースの国内シェア39.2％を占め、トップに立っている。 　この実績が評価されて、いまでは新しい商業施設を計画する際、青木フルーツ側へ出店の情報提供や相談が持ちかけられるという。 　「どこのイオンモールへ行っても果汁工房果琳がある」。その印象は、自ら動いて積み重ねてきた結果だった。

■同じモール内でも、場所で売り上げが30％変わる 　イオンモール等の大型ショッピングセンターへの出店を次々と増やし、事業を拡大してきた青木さん。しかし、こだわってきたのは出店数だけではない。モール内の「どこに店を構えるか」も、売り上げを左右する重要なポイントだと考えている。 　「モール館内の立地は、売り上げに30％もの差が出ることもあるので、非常に重要なんです」 　売り上げにつながりやすいのは、スーパーやフードコートの出入り口、メイン通りの人の目にとまりやすい場所だという。スーパーで買い物を終えた客や、モール内を歩いて疲れた人などの購入が多い。どんな客が、どこを通るのかと人の動線を見極めて、出店場所を決めている。

　実際に筆者が訪れたイオンモール京都桂川店は、アパレル店が並ぶメイン通りに面しており、通りの中央にはソファが置かれていた。買い物途中の家族が一息つくにはちょうどいい場所だと感じた。 　勤続11年の責任者、義基里紗(よしもとりさ)さんに話を聞くと、出店場所へのこだわりがよく表れているような、興味深い話が聞けた。 　「前はフードコートの中央にあったんですが、こっちに来て売り上げが上がりました」 　同じモールの中でも、店の場所を変えるだけで売り上げが変わるという。青木さんが言う、いかに立地が大事かが分かる事例だ。

　だからといって「フードコートよりメイン通りがいい」という単純な話ではなく、モールの構造や客層によるので、立ち寄りやすい場所を見極めることが重要となるのだろう。 　また、出店費用も大切な指標だ。出店場所を選ぶ際、家賃の安さでは判断しないという。むしろ、家賃が高いと出店の可能性がある。集客力が高く、売り上げが見込める場所であることが多いからだ。 　「声をかけてもらっても、どのモールにも出すわけではなく、相性などを慎重に検討します。モールの年商やテナント数、週末に遠方からファミリー層の客が集まって、3〜4時間滞在することなどを基準においています」

　「ほかにもなにか基準があるのか」という質問について、青木さんは即答した。 　「1店舗あたりの出店費用は約2500万円くらいです。これを6年以内で回収できる立地だけを選ぶようにしています」 　以前、観光客が多いあるモールから出店の打診を受けたときには、この条件に当てはまらないとして出店を見送ったという。 　店の中の「どこに出すか」から「どのモールに出すか」までが細かく言語化されている。しかし、この青木さんの計算された出店戦略をもってしても、避けられなかった危機があった。

■緊急事態宣言の年に、3億円をかけサイネージ導入 　2020年4月、新型コロナによる緊急事態宣言で、全国のモールは一斉に臨時休業や営業時間が短縮された。この状況は約1カ月半ほど続く。売り場が閉まれば、当然ジュースは1杯も売れない。 　「このままでは会社が止まってしまう」 　そう危機を感じた青木さんが社員に出したのが、「AOKI緊急事態宣言」だった。 　内容は2つ。一つは、基本的な手洗いうがいで感染拡大を防ぐこと。もう一つは、休業中も従業員の給与を守ることだった。4月は全額、5月分の給与もほぼ全額支給した。

　売り上げがほぼ消える状況で、そこまでして従業員をつなぎ止めようとしたのは、「コロナは必ず終わる。そのときに働く人がいなければ復興はできない」と考えたからだった。 　青木さんには、コロナが終われば、世の中の価値観が変わるという見通しがあったという。 　「コロナ後は、健康を気にする人が増える時代になると考えたんです」 　目先の売り上げはまったくたたなかったが、健康にいい果物を広げるチャンスがコロナ後にくると信じたのだ。

　そして、売れない期間を準備に当てた。 　まず、大胆な施策として、2020年5月、デジタルサイネージに約3億円投資を決めた。テレビのような画面を使って映像や文字を表示し、広告や案内を流す「電子看板」だ。 　「大赤字の時の投資でしたが、これが客足を少しずつサポートしてくれて、コロナ後の立ち上がりがとてもよかったんです」 　青木フルーツ全体の売上高は2019年に86億円、コロナ禍の2020年は77億円まで落ち込んだが、その後は2021年が85億円、2022年が94億円と、コロナ前の水準を上回るまでに回復した。

　デジタルサイネージは、店頭の上方に設置されている。基本的には店の前に来た人へ見せるものではなく、5メートルほど離れた通路を歩く人を「振り向かせるための広告」として位置付けているそうだ。 　「産地で果物を収穫しているところを流したり、ジュースを作っている手元を映しています」 　そのほかにも、期間限定商品の告知や割引キャンペーンの情報などを流し、映像で「飲みたい」をつくる仕組みとなっている。 ■注文から提供まで、1分半

　筆者は、他社の生搾りジュースを飲んだことがある。その際、注文してから商品を受け取るまで5分以上あり、待ち時間が少し長いと感じた。しかし、果汁工房果琳では注文を受けてから提供まで、わずか1分半ほどで、提供までの時間が早かった。待ち客数にもよるので単純に比較はできないが、早さの秘訣はどこにあるのか。 　「商品を作る人が、店内で動きやすい導線を大事にしています」 　例えば右利きの作り手の場合、右手でミキサーを持ち、左側のカップにジュースを注いだ後、そのまま左手にある提供口へ運べるようにする。手を交差させず、無理のない動きで作業できるようにすることで、商品を倒すリスクを減らし、スピーディーな提供につなげている。

　注文をすると、目の前でみるみる間に一杯ができあがる。 　「14時から18時のピークタイムに、いかに多くのお客様にご提供できるかが勝負なんです」 　早さを追う理由は、客の回転率だけではない。果物は見た目の変化も早い。ミキサーで撹拌した果物は、空気に触れた瞬間から酸化が始まる。桃は5分もすればピンク色が茶色く変わり、シャインマスカットも同様だという。 　おいしさだけでなく、見た目の美しさも一杯のうちなので少しでも早く飲んでほしいと青木さん。ペットボトル飲料の2.5倍という価格でも、客足は途切れない。青木さんは、その理由を味への評価だと考えている。

　「味は体験なので、一度おいしい味を味わった人は、もう元には戻らないんです」 　だから青木さんが重視するのは、初めての客が一杯を試すまでのハードルを下げることだ。 　その一つが、来店客へのスタンプカードの特典だ。まずは気軽に一杯を飲んでもらい、また来たくなる仕掛けをつくる。2026年2月には紙のポイントカードを廃止し、アプリに切り替えた。 　アプリ会員はすでに約34万人。彼らに、新商品やキャンペーンの情報を届けられるようになった。会員本人だけでなく、家族や友人に勧めてもらうことで、まだ利用したことのない人も入りやすくなる。さらに、誰が何を買っているかが見えるようになったので、この先の商品開発や販促にも生かしていく考えだ。

　立地の選定も、提供時間の短さも、サイネージも、この「一杯目」を届けるための仕組みだ。 ■直営190店、大手参入に備えた「300店構想」 　果汁工房果琳は、系列店を含め、全190店舗が直営で運営されている。フランチャイズは一切採用していない。 　「フランチャイズにしてしまうと、将来、業態を転換するときに加盟店に迷惑をかけてしまう。いつでもハンドルを切れるように、直営にしたんです」 　ジュース専門店を立ち上げてから、青木さんは大手参入の脅威を感じていたのだ。

　「必ず私たちの後から大手が入ってくるだろうと思っていました。だから先に300店舗くらい作っておけば対抗できると考えていたんです」 　青木さんは先手を打って、200店舗ほどを作った。ところが、予想に反して大手は現れなかった。青木さんは、その理由をこう分析した。 　一つは、果物屋ではない大手が果物の熟度管理の細かいノウハウを持っていないこと。もう一つは、1店舗あたりの売上規模がそれほど大きくなく、フランチャイズでロイヤリティ収入は期待できないことだ。

　1店舗あたりの年商は、現在、平均約3800万円。創業から、着実に積み上げてきた数字だ。 ■ただし、人材は「現場任せ」だった 　出店費用2500万円を、6年で回収できる立地に限るという出店基準。注文から提供までを、1分半に収める店内オペレーション。そして、190店すべてを直営で運営する体制。果汁工房果琳が全国のモールに広がった背景を、ここまで見てきた。 　ただし、青木フルーツには、採用した人材を「現場任せ」にしていた時期がある。早期離職が常態化していたと青木さんは苦笑いする。同じレシピを使っていても、店によってジュースの味が変わっていた。この状況をどう立て直したのかを、後編で追う。