残業代4割減、売上高は2倍増に…従業員11人のヘッドスパが導入した出退勤管理ツールの発する《ナッジな問いかけ》

従業員が自分で考え、職場や働き方の改善のために動く。マネジャーの見果てぬ夢は、いつか現実になる時が来るのでしょうか。本稿では、「健康経営」と「ナッジ理論」を掛け合わせた出退勤ツールを導入し、従業員の自律的な行動変容で組織改革に成功したフェリコ株式会社の事例を紹介します。『企業実務』のインタビュー記事を再構成し、フェリコ株式会社代表取締役社長の赤羽亜希さんが解説します。 ■最大の懸案事項だった従業員の「当日欠勤」

従業員が自分で考え、職場や働き方の改善のために動く。マネジャーの見果てぬ夢は、いつか現実になる時が来るのでしょうか。本稿では、「健康経営」と「ナッジ理論」を掛け合わせた出退勤ツールを導入し、従業員の自律的な行動変容で組織改革に成功したフェリコ株式会社の事例を紹介します。『企業実務』のインタビュー記事を再構成し、フェリコ株式会社代表取締役社長の赤羽亜希さんが解説します。 ■最大の懸案事項だった従業員の「当日欠勤」

　美容サービス業(ヘッドスパ専門店)を展開するフェリコ株式会社は、従業員数11名、そのうち9割を子育て中の女性スタッフが占める企業である。同社は健康経営を入り口とした独自の組織開発を推進し、経済産業省が認定する「2021 健康経営優良法人 ブライト500」に選出された。 　中小企業の働き方改革の先進事例として美容業界専門誌でも特集され、テレビでも取り上げられるなど、業界内外から高い注目を集めている。

　以前のフェリコは、中小のサービス業が共通して直面する複数の深刻な課題を抱えていた。最大の懸念事項は、従業員の体調不良を理由とした「当日欠勤」の発生である。 　少人数で運営する予約制のヘッドスパ専門店において、スタッフの当日欠勤は顧客へのサービス提供に直接影響し、売上の機会損失のみならず、他の出勤スタッフへの業務負荷の偏りを引き起こす要因となっていた。 　また、バックオフィス業務における非効率も大きな課題であった。当時は紙のタイムカードによるアナログな出退勤管理を行っており、毎月の集計作業に約8時間もの時間を要していた。

　限られた人員で運営する中小企業において、この管理コストは決して無視できない負担であり、事務作業の省力化とIT化の推進が急務とされていた。 　さらに、社長の赤羽亜希氏自身も、マネジメントにおける心理的な葛藤を抱えていた。 　「経営者としては、どうしてもスタッフ全員を同じレベルに育てたいと思いがちで、従業員の欠勤が会社に与える影響についても、話せば通じる、説明すれば理解されると思い込んでいました」(赤羽社長〔写真〕、以下発言は同氏)

　経営者側の成長に対する期待と、従業員個々が思い描く働き方の違い。このような見えない期待値のズレが、組織運営の難しさを生んでいたのである。 ■「ナッジ理論」を応用した出退勤管理ツールの導入 　そこでフェリコが導入したのが、「健康経営」と「ナッジ理論」を掛け合わせたアプローチである。その中核を担ったのが、一般社団法人すこやか職場が開発・提供する、活動量計を用いた出退勤管理ツール「スコキン(すこやか出勤)」の導入であった。

　ナッジ(Nudge)とは、2017年にノーベル経済学賞を受賞したリチャード・セイラー博士らが提唱した行動経済学の理論であり、「強制や命令を用いることなく、選択の環境をデザインすることで人々を望ましい行動へと自然に導く手法」である。 　たとえば、トイレに「いつもきれいに使っていただいてありがとうございます」と掲示してトイレを汚さないよう働きかけたり、レジ前の床に足跡ステッカーを貼って整列してもらったりするような、自発的な行動をそっと後押しする仕組みを指す。

　同社はこのナッジ理論を、日々の出退勤プロセスに組み込んだ「スコキン」を用いて、働き方を改革したのだ。「スコキン」では、従業員が出退勤時に活動量計を端末にかざすと、画面上に「きょうのお仕事予定は達成できましたか？」といった簡単なアンケートが表示される(下画像)。 　※外部配信先では図表を全部閲覧できない場合があります。その際は東洋経済オンライン内でお読みください 　打刻という日常の動線のなかに、わずか数秒で回答できる「問い」を置くことで、従業員に無理なく自身の体調や業務を振り返る機会を与えたのである。

■従業員の行動変容を促した、出退勤時の「問い」 　「スコキン」の導入とナッジの活用は、フェリコの経営指標に劇的な改善をもたらした。導入からわずか1年で達成されたその効果は、収益性の向上からコスト削減、そして従業員の健康増進に至るまで、多岐にわたる。図表2は、導入前後の主要な変化をまとめたものである。 　この成果の背景には、日常の「問い」を通じた従業員の自発的な行動変容がある。 　「セミナーやイベントは一過性で、やりっぱなしになりがちです。かといって、制度でルール化して強要しても反発があるだけで、自らの意識として行動変容はしません」

　赤羽社長がそう指摘するように、日々の業務に溶け込んだセルフナッジこそが、従業員の意識変革の鍵となった。 　たとえば、出勤時に「きょうの残業見込みは？」というアンケートを1週間継続して表示したところ、自身のタスク管理の甘さに気付いたスタッフの残業時間が自発的に減ったという。 　また、「きょうはお客様が入った後にトイレチェックをしましたか？」という業務チェックの問いから、スタッフ自らがトイレ清掃を忘れなくなる仕組みづくりのアイデアを生み出し、積極的な業務改善へとつながった。

　結果としてルーティーン作業のミスや抜け漏れが激減し、顧客からのクレームがゼロになった年度もあるほどまでに、サービスの質的向上をもたらしている。 　健康面においても顕著な効果が現われた。 　「微糖の缶コーヒーにはどのくらいの砂糖が入っているでしょう？」 「速歩きに最も適した時間は？」 　といった健康クイズや啓発メッセージを毎日提示することで、スタッフが食習慣、運動習慣、睡眠などの生活習慣を自ら意識するようになった。これにより、当初の最大の課題であった「体調不良による当日欠勤」が激減したのである。

　結局「スコキン」とは、出退勤のタイミングに短い問いを表示し、健康・業務・コミュニケーションの振り返りを促す、問いナッジ型の職場改善ツールなのだ。 　アンケートの内容は「健康」に関するものにとどまらず、「健康+業務(振返り)」「健康+セルフマネジメント」など、赤羽社長が更新していった。退勤時に「お疲れ様！　　仕事終了！　　気分を切替え、さてこれから……？」といったポジティブな呼びかけを行うことで、仕事のオンとオフの切り替えを促し、翌日のモチベーション向上につなげていった。

　また、「きょうありがたかったことは？」といった問いを投げかけることで、職場内に感謝を伝える空気が広がり、従業員同士のコミュニケーションも円滑になったという。 　「スタッフは何気なく回答していますが、結局それが無意識の宣言となり、行動変容をそっと後押ししているのです」 　バックオフィスの視点から見ても、紙のタイムカード集計にかかっていた月8時間の作業が、デジタル化によってわずか1時間に短縮された意義は大きい。職場の定着率が大幅に向上したことで、求人広告を出さなくても、十分にスタッフを確保できるようにもなった。

　残業代と求人費の減少で削減された年間300万円のコストは、賃上げ原資や新規部材の導入などの再投資に充てられ、さらなる営業力・生産性の向上へとつながっている。 　フェリコが掲げる「仕事と家庭を両立させ生き生きと輝き充実した人生を送れる」という企業理念の実現である。 ■「問い」を立てる視点が自走する組織につながる 　フェリコが手に入れた成果は、単なる経営指標の改善にとどまらず、組織が自律的に成長を続けるようになったことにある。

　導入当初、「スコキン」のアンケートは、赤羽社長やマネジャーが設定していたが、運用が軌道に乗るにつれ、その権限を徐々に現場のリーダーやスタッフへと委譲していった。これが組織開発における決定的な転換点となったのである。 　「現場のリーダーやスタッフが、ものすごく成長したんです。リーダーはアンケートを考えることで、職場の課題を意識するようになりました。さらに、アンケートの中身を何にするかをスタッフに相談することで、自然と課題が共有されていったのです」

　経営者からトップダウンで一方的に指示を下すのではなく、自分たちで考えた「問い」を「スコキン」に設定し、それに自ら回答する。このプロセスを通じて、スタッフは受動的な作業者から、職場環境を改善するための主体者へと変わった。 　結果として、9割が子育て中の女性スタッフという人員構成でありながら、経営者の指示に依存しない「自律自走できる組織」が完成したのである。 ■経営者としてのスタンスにも大きな変化が 　スタッフ1人ひとりが自身の能力を最大限に引き出しやすい環境が整ったことで、心理的安全性も大きく向上した。この変化の過程で、赤羽社長自身の経営者としてのスタンスにも大きな変化があった。

　アンケートは常に「匿名」で実施されたため、ネガティブな反応をはじめ、スタッフのリアルな本音も可視化されたという。 　「リソースをしっかりと仕事に傾けて給与を伸ばしたいというスタッフもいれば、子育てやプライベートを重視するスタッフももちろんいます。画一的に、きょうは店に出てほしい、もっと頑張ってほしいと思うのではなく、各人に合わせた働き方と育て方を意識するようになりました」 　バックオフィス部門にとっても、出退勤管理のデジタル化という「守り」の施策が、結果的に従業員の能力開発や定着率向上という「攻め」の組織開発へとつながった本事例は、多くの示唆に富んでいるだろう。

　中小企業が抱える人手不足や生産性の課題に対し、フェリコの取組みは、「強制なき仕組み」であるナッジがいかに強靭な組織を創り上げるかを示す、極めて実践的なモデルケースだ。 赤羽 亜希(あかばね あき)※フェリコ株式会社の公式サイトはこちら フェリコ株式会社 代表取締役社長。大学卒業後、新卒で専門商社に入社し、4年間の勤務を経て退社。3人の子供に恵まれ、美容系の人事マネジャーとして社会人復帰。13年間勤務後、女性が家庭との両立が難しい業界と感じ、独立。「ヘッドスパ希翠(きっすい)」(完全紹介制サロン)を外苑前にて運営する。

一般社団法人すこやか職場　※公式サイトはこちら すこやか出勤(スコキン)の提供者。スコキンは、出退勤のボタンを押す際に、「きょうの残業見込みは？」「微糖の缶コーヒーにはどのくらいの砂糖が入っているでしょう？」といった簡単な質問・アンケートに回答する、出退勤管理システム。ノーベル経済学賞受賞の「ナッジ」理論と「健康経営」を組み合わせたものであり、従業員が自ら考え、職場改善のための行動変容を促す仕組みとなっている。