ミスをしても「ドンマイ、ドンマイ！」　みんな仲良く雰囲気もいいのになぜか結果が出ない《生温かい職場》を蝕む病理

メンバーが仲良く雰囲気がいい職場というのは、同じ社内から見るとうらやましく思えますが、得てしてそういう職場に限ってなぜか全然結果が出せていない……。会社員にとって「あるある」ともいえるこうした現象は、チームコーチングの観点からすると、実は必然的なことだそうです。 本稿では、チームコーチングの専門家として豊富な経験を持つ山下勉氏と中野達也氏の共著『あれ、どうなってる？　がなくなるリーダーの仕組み化 組織の主体性を引き出すチームコーチングの技術』から一部を抜粋・編集する形で、その理由を解説します。

■「仲が良い職場」が必ずしも成果に結びつくわけではない 　「うちのチームは一体感がある」と言う管理職の方に出会うことがよくあります。そして、その言葉には誇りが宿っています。 　確かに、メンバーが仲良く、雰囲気がいい職場というのは、それ自体が価値のあることです。 　誰だって、ギスギスした職場よりも笑顔があふれる職場で働きたいものです。強いチームをつくるために「まずは一体感から」と考えるのは、間違っているわけではありません。

　しかし、それだけでは、仲が良い職場はつくれても、成果に結びつくわけではありません。一時は成果が出るかもしれませんが、継続して出せることはないでしょう。 　一体感と一枚岩は、どこが違うのでしょうか。決定的な違いは、緊張感の有無です。たとえば、一体感のあるチームの会議は次のような感じです。 　雰囲気はいい。お互いを気遣っていて、ときには笑いもある。でも、深い議論には踏み込まない。誰かがミスをしても「ドンマイ」で終わる。

　高い目標を掲げようとしたり、厳しい意見が出てきたりすると、空気がちょっと重くなる。そして決まったことが、なんとなくうやむやになっていく。 　仲が良いからこそ、言いたいことが言えないという経験は、多くの人にあるのではないでしょうか。 　せっかくの一体感を壊したくないから、いまいち踏み込めない。直視しなければならない事実から、少し目をそらしてしまう。きつい言い方をすると「慣れ合い」とか「なあなあ」というような空気が、チームの推進力を少しずつ削いでいくのです。

■一体感だけでいいなら「草サッカーのチーム」と同じ 　一方、一枚岩のチームには、適度な緊張感が漂います。 　メンバーの目線が共通のゴールに向いていますから、それに対して良いか、悪いかを遠慮なく議論します。 　誰かがミスをしたり、手を抜いたりしていれば、お互いに指摘し合えます。厳しいやりとりがあっても、関係が壊れることはありません。個人を責めるのではなく、チームとして正しいかどうかが議論の的だからです。 　一体感があるだけのチームとは、たとえるなら草サッカーのチームです。みんなで集まってサッカーをすることや、その後の飲み会を楽しみにしていて、試合で負けても「今日も楽しかったね」と言い合える。それはそれで素敵な集まりです。

　目的は“楽しむこと”であって、“勝つこと”ではないのですから、一体感があるだけで十分です。しかし、ビジネスではそういうわけにはいきません。チームとしての成果が出なければ、会社の業績にも、自分の給与にも影響が出てくるからです。 　趣味のスポーツとプロのスポーツは違います。成果を出すことが目的なのです。 　そもそも、チームにはいろんな個性のある人がいて当たり前です。大ヒット漫画『スラムダンク』(井上雄彦著、集英社)にこんなセリフがあります。

　「オレたちゃ別に仲良しじゃねえし お前らには腹が立ってばかりだ。だが……このチームは……最高だ……」 　仲良しじゃないけど最高のチーム。実際のプロスポーツでも、練習では激しく言い合うけれど、だからこそ試合では最高のチームワークで勝つということは珍しくありません。これこそが成果を出すプロの一枚岩チームです。 　※外部配信先では図表を全部閲覧できない場合があります。その際は東洋経済オンライン内でお読みください

■偽りの心理的安全性「ドンマイカルチャー」に要注意 　一体感だけがあるチームの行きつく先が、「ドンマイカルチャー」というべき状態です。 　ミスをしても「ドンマイ、ドンマイ」。達成できなくても「仕方ないよ」。とても温かくて働きやすそうな職場ですが、リーダーとしては要注意です。なぜなら、ドンマイカルチャーという間違った心理的安全性のもとでは、かえって本当のことを言いにくくなるからです。 　チームで決めたことができていないメンバーがいても「やれていないですよね」と指摘することもできません。やっていない人に向き合うことを避け、フォローしてあげることが“優しさ”とされてしまいます。

　要するに、ドンマイカルチャーでつくられるのは、遠慮や忖度だらけで、緊張感に欠けたチームなのです。職場の雰囲気は良くても、一体感だけではチームの成果につながりません。 　本当の意味での心理的安全性が高い環境とは、「成果に向かって本音を言い合える」環境であり、適度な緊張感があるものです。心理的安全性が高ければ、「あなたの行動は本当にお客様のためになっているの？」と指摘できます。指摘された側も、人格を攻撃されたとは受け取りません。

　なぜなら、チームみんなで共有している目的に照らせば「確かにそうだ」と納得できるからです。また、個人への批判ではなく、チームとしての課題の抽出にすぎないこともわかっています。 　たとえば甲子園で優勝を目指す野球部が、エラーをした仲間に「ドンマイ、ドンマイ」「しょうがないよ」だけで済ませてよいのでしょうか。「何がエラーを引き起こすのか」と、チームの問題として考えたほうが目的達成に近づくのではないでしょうか。

　エラーが起きたこと自体は責めない。だけどエラーの原因と改善はきっちりやる。エラーした本人には悔しさや申し訳なさもあるでしょう。でも甲子園で勝つためだとお互いに了解しているから本音が言い合えるのです。 　これをビジネスでやれていないチームが、あまりにも多いと思います。本当の心理的安全性とは、優しくすることではなく、本音でぶつかること、そしてぶつかり合っても関係が壊れない信頼が根底にあることです。 ■「積極性」と「主体性」は似て非なるもの

　心理的安全性と同じように、誤解していると思われるのが“主体性”です。「うちの社員は主体性がない」と嘆くリーダーの声をよく聞きますが、そのリーダーが本当に求めているものを聞いてみると、実は“積極性”だったということがよくあります。 　積極性と主体性は似て非なるものです。 　積極性とは、与えられた枠の中で積極的に動くことです。上司の指示をいち早く理解し、素早く実行する。報告・連絡・相談をきちんとこなす。与えられた目標に向かって能動的に取り組む。これは積極性です。

　組織の中で「あの人は有能だ」「頼りになる」と評価される行動の多くは、実は積極性です。もちろん積極性のある人のほうが成果につながるのは言うまでもありませんが、「指示されたことに対して」という条件が付きます。 ■上司に認められるためではなく、お客様や組織のための行動 　一方、主体性は、メンバー自身が明確な目的意識を持ち、自ら「やりたい」「やらねばならない」という意思があり、自分で決めて行動する姿勢です。

　たとえ指示されたことでも、「おかしい」と感じたら声を上げる。「その判断は正しくない」と言える。上司に認められるためではなく、お客様や組織のための行動を選ぶ。そういう力が、主体性です。 　主体性は、ときに上司の指示から逸脱していると言われることもあります。そのため、上司からの指示を待ち、指示を守るために一生懸命に働くようになっている「一生懸命受け身のサイクル」が根づいている組織では、主体性を発揮する人は「出る杭」として扱われます。

　「君、勝手なことをやらないで」「方針には従ってくれ」「場を乱すな」などと言われます。結果として、社員は「主体性より積極性を発揮して評価される道」を選ぶようになります。 　「一生懸命受け身のサイクル」の組織では、主体性を発揮することが本人にとってリスクになることもあるのです。 　■会社は主体性を持った社員がほしいと言うけれど、実際に主体性を発揮すると煙たがられる ■経営陣が「主体性のある社員を育てたい」と言いながら、構造としては積極的な受け身を強化してしまっている

　この矛盾に気づいているリーダーは、残念ながらそう多くはありません。