「稼ぐ営業に上司がペコペコ」　プルデンシャルとニデック「業種は違うのに壊れ方はそっくり」なヤバい職場のリアル

　「成績優秀者と管理者の関係が逆転し、指導が困難」 　10月8日にプルデンシャル生命保険が公表した調査報告書に、こんな一文がある。稼ぐ営業社員に、上司が注意できなかったというのだ。 　この一文を読んで、私はニデックのことを思い出した。保険会社とモーターメーカー。営業の不正と、会計の不正。業種も不正の中身もまったく違う。それなのに、組織の壊れ方がよく似ているのである。 　そこで今回は、プルデンシャル生命とニデックに共通する「空気」について解説する。自分の職場は大丈夫かと気になっている経営者や管理職は、ぜひ最後まで読んでもらいたい。

　「成績優秀者と管理者の関係が逆転し、指導が困難」 　10月8日にプルデンシャル生命保険が公表した調査報告書に、こんな一文がある。稼ぐ営業社員に、上司が注意できなかったというのだ。 　この一文を読んで、私はニデックのことを思い出した。保険会社とモーターメーカー。営業の不正と、会計の不正。業種も不正の中身もまったく違う。それなのに、組織の壊れ方がよく似ているのである。 　そこで今回は、プルデンシャル生命とニデックに共通する「空気」について解説する。自分の職場は大丈夫かと気になっている経営者や管理職は、ぜひ最後まで読んでもらいたい。

■2社で何が起きたのか 　まず、事実を整理していきたい。 　プルデンシャル生命では、営業社員らがお客様から不適切に金銭を受け取っていた。報告書によれば、その額は申告ベースで61億6600万円にのぼる。同社は157人を処分し、うち64人を懲戒解雇・諭旨解雇とした。報告書公表の翌日には、金融庁が業務停止命令を出している。 　報告書は今回の不正を、一部の社員の問題ではなく「会社としての構造的な問題」と断じた。原因に挙げたのは「営業成績を過度に重視する企業風土」である。同社は完全歩合制を撤廃し、2027年から最低保証給を導入するという。

　いっぽうニデックでは、3月に第三者委員会が会計不正の調査報告書を公表した。連結純資産への影響額は約1397億円。不正は、グループの全6事業セグメントで見つかった。9月には、800件を超える品質の不適切行為も明らかになっている。 　報告書が背景として指摘したのは、営業利益目標の達成に向けた強すぎるプレッシャーだ。「赤字は悪」という考え方が徹底され、目標は必達とされた。その目標は長年トップダウンで割り当てられ、事業部門や子会社の実力を超えていたという。

　2社に共通しているのは、不正を止める立場の人が機能していなかったことだ、と私は思う。 　プルデンシャル生命の場合、止める役は支社長をはじめとする管理者だった。ところが、成績優秀者との関係が逆転していた。金融庁も「物が言えない」「支社任せ」と指摘している。 　ニデックの場合、止める役は経理部門だったはずだ。数字がおかしければ「おかしい」と言う。それが経理の仕事である。 　しかし報告書によると、本社のCFOや経理部門までが、事実上の業績達成責任を負わされていたという。連結の目標を達成するために、会計不正を主導した例もあった。止める側が、帳尻を合わせる側に回っていたのだ。会計処理を正当化する理由をつくり、監査人に事実と異なる説明をしたケースまであったという。

　ここで注目したいことがある。ニデックの報告書は、創業者が会計不正を指示したり主導したりした事実は見つからなかった、としている点。それでも、最も責めを負うべきは創業者だと結論づけた。 　誰も「不正をやれ」とは言っていない。にもかかわらず、止める役が止めなくなった。これが、2社に共通する構図ではないか。 ■2社だけの話ではない 　「完全歩合制でも営業でもないから関係ない」 　そう考える人もいるだろう。だが、本当にそうだろうか。次の調査結果を見てほしい。

　KPMG Forensic ＆ Risk Advisoryが、国内の上場企業を対象に実施した調査である。388社が回答した。過去3年間に不正が発生したと答えた企業は37％。前回の32％から上昇している。 　不正の根本原因として最も多かったのは「牽制機能の低下または形骸化」で54％。次が「属人的な業務運営(業務のブラックボックス化)」で52％だった。 　さらに驚くのは、損害額1億円以上の不正である。主体的な実行者のうち、役員が21％、管理職が48％を占めた。合わせて69％だ。

■2社の例は決して特殊な話ではない 　つまり、本来は止める立場にいる人たちが、当事者になっている。プルデンシャル生命やニデックで起きたことは、決して特殊な話ではないと言えよう。 　では、なぜ止める役が止めなくなるのか。『「空気」で人を動かす』の著者として言わせてもらえば、原因は職場の空気にある。 　空気は、次の3つの段階を経て、止める人を呑み込んでいく。 (1)数字を出す人が特別扱いされる (2)注意する側が「空気を読めない人」になる

(3)黙っていることが、その職場の常識になる 　それでは、一つ一つ解説していこう。 　(1)は、どの会社にもある光景だ。成績のいい人が表彰され、会議で発言を遮られず、多少のルール違反も大目に見てもらえる。最初は小さな例外にすぎない。 成果を出している人ほど「自分は会社に貢献している」という意識が強い。だから「このくらいは許される」と考えやすい。周囲も「あの人は特別だから」と受け入れてしまう。 　(2)が分かれ道である。例外が続くと、それを注意する人のほうが浮いてしまう。「あれだけ稼いでいる人に、細かいことを言うな」「目標に届きそうなのに、水を差すな」。口に出して言う人はいない。しかし、全員がそう感じ取っている。

人は、周りと違う行動をとることを嫌う。同調圧力もある。正しいかどうかよりも、浮かないかどうかを優先してしまうものだ。管理者も、経理も、例外ではない。止める役の人たちも、同じ職場の空気を吸っているからである。 　(3)まで来ると、もう誰も疑問を持たない。新しく入ってきた人も、周りを見て学ぶ。ここでは黙っているのが正解なのだ、と。 　大事なのは、この間、ルールは一つも変わっていないということだ。就業規則も、決裁の手順も、監査の仕組みも、そのまま残っている。ただ、使われなくなっただけである。

　調査が言う牽制機能の「形骸化」とは、まさにこの状態のことだ。仕組みがないのではない。仕組みを動かす人が、空気に呑まれているのである。 ■あなたの職場の空気を確かめる 　自分の職場はどうか。次の3つを確かめてほしい。 　1つ目は、数字を出している人に、上司が注意できているかどうかだ。報告が遅い、経費の申請が雑だ、会議に遅れてくる。成績のいい人のこうした振る舞いを、ほかの社員と同じ基準で指摘できているだろうか。

　2つ目は、経理や管理部門が、現場に「おかしい」と言えているかどうかだ。営業部門の力が強い会社ほど、管理部門は遠慮しがちになる。確認の電話一本かけるのに勇気がいる。そんな状態なら危ない。 　3つ目は、悪い報告をした人が責められていないかどうかだ。「目標に届きません」と正直に言った人が、会議で詰められる。それを見た周りの人は、次から本当のことを言わなくなる。 　一つでも思い当たるなら、空気はすでに変わり始めている。

　不正が起きるたびに、企業は制度を見直す。内部通報の窓口をつくり、監査を強化し、報酬の仕組みを変える。どれも必要なことだ。 ■空気をつくるのは身近な上司 　実際、KPMGの調査でも、不正が発覚した経路で最も多かったのは内部からの通報で、56％を占めた。声を上げる人がいれば、不正は見つかるのである。 　ただし、声を上げられるかどうかを決めるのは、制度ではない。その職場の空気だ。 　そして空気をつくるのは、いつも身近な上司である。稼ぐ人にも、そうでない人にも、同じ基準で接する。言いにくいことを、言うべきときに言う。そんな上司が一人いるだけで、周りは「ここでは言っていいのだ」と学んでいく。

　逆に、上司が稼ぐ人に遠慮していれば、どれだけ立派な制度があっても使われない。窓口はあるのに誰も通報しない。監査はあるのに誰も指摘しない。そんな職場になってしまう。 　牽制機能とは、仕組みの名前ではない。人の振る舞いのことである。止める人が止められる職場かどうか。それを決めているのは、組織マネジャー自身なのだ。