そりゃ「コンビニ離れ」と言われるわけだ…飽和市場で“派手なファミマ”と“地味なローソン”の戦略の「決定的な違い」

　大手コンビニ3社の中で、このところ斬新な取り組みが相次いでいるのがファミリーマートだ。2026年7月には、クリエイティブ・ディレクターのNIGO氏と組んで「次のコンビニ」の可能性を追求する「Next FamilyMart Project」を始動し、その象徴となる初の旗艦店「FAMIMA PARK AZABUDAI」をオープン。 　コンビニエンスウェアの全アイテムを品揃えしたり、限定商品のカフェ、などこれまでになかった新たなコンビニの姿に挑戦している。そうかと思えば、ブックオフと組んで、「ファミマでかんたん！　 ブックオフ買取」も始まっていて、リユースとのコラボで来店機会を拡張する、という施策もある。

　大手コンビニ3社の中で、このところ斬新な取り組みが相次いでいるのがファミリーマートだ。2026年7月には、クリエイティブ・ディレクターのNIGO氏と組んで「次のコンビニ」の可能性を追求する「Next FamilyMart Project」を始動し、その象徴となる初の旗艦店「FAMIMA PARK AZABUDAI」をオープン。 　コンビニエンスウェアの全アイテムを品揃えしたり、限定商品のカフェ、などこれまでになかった新たなコンビニの姿に挑戦している。そうかと思えば、ブックオフと組んで、「ファミマでかんたん！　 ブックオフ買取」も始まっていて、リユースとのコラボで来店機会を拡張する、という施策もある。

　ファミマは、コンビニエンスウェアでも先行しており、その売り上げは200億円を突破したという。その成果を見た競合各社もアパレル強化に踏み切った。一部イートインを廃止したり、雑誌コーナーを縮小したスペースがアパレル売場に切り替えられたり、変わったところでは「あそべるコンビニ」としてクレーンゲームやガチャコーナーになっている店も増えている。 　また、店内サイネージを店舗内メディアとして活用、広告媒体(リテールメディア)としての効果検証も始まっていて、新たな店の広告収入につながることが期待されている。思いつくままに羅列してしまったが、ファミマは画期的な商品、サービスを取り入れていて、来店客層の拡大、来店機会の拡大につなげようという意欲が伝わってくることは確かだ。

■店舗あたりの増収に依存してきたコンビニ市場 　ファミマが新機軸を次々と打ち出す背景には、コンビニ市場の飽和に対する強い危機感があるのだろう。これまで出店することで市場規模を拡大してきたコンビニ業界は、2010年代後半から店舗数が伸びなくなっている。その頃には各社の全国展開がほぼ終わり、大都市においても自社競合が激しくなったことで、業界では加盟店と本部の争議も多発し、公正取引委員会から自主改善を求められたこともあった。

　その結果、2020年代をみると、店舗数横ばいを前提に、店舗あたりの売り上げを拡大することで市場拡大する、という流れに変わっている。店舗あたりの増収に依存した成長、というのがコンビニの足元の現状なのである。 　出店余地を失ったコンビニは、店舗あたりの売り上げを伸ばしていて、順調に進んでいるように見えるのだが、この何年かは物価高騰というインフレ環境への転換による上昇部分も大きく、必ずしも順風とはいいがたい。大手3社のこのところの既存店客数の推移をみると、「コンビニ離れ」ともいわれる客数伸び悩みや減少の傾向が現れており、各社とも懸念していることは間違いない。

　これまでコンビニ市場が拡大を続けてこられたのは、店舗売上の拡大というよりも、店舗数を増やしてきたからなのである。あの小さなコンビニの店舗では、1998年から2022年までさまざまな商品、サービスの改善に努めてきたが、店舗あたり売り上げは約16％しか増えていなかった。市場拡大により大きく寄与したのは、約1.67倍に増えた店舗数なのだ。つまり、出店余地が乏しくなっているコンビニ業界が再成長するためには、新たな出店余地を開拓することが不可欠だ、ということを意味している。

■スーパー市場(内食市場)が50年に一度の大転換期 　こんなことを言うと、そんな市場がどこにある？　と思われるかもしれないが、実はコンビニ業界にとって、最後の巨大なフロンティア(出店余地)が生まれつつある。コンビニの主戦場である中食市場に隣接する、スーパーの市場(内食市場)が50年に一度の大転換期を迎えており、食品流通市場で大再編が始まるため、シェアが大きく動くかもしれないからである。少し説明しよう。

　小売業界では上位企業による寡占化が意外と進んでいて、コンビニは上位3社でシェア9割以上、ドラッグストアは7社で約8割、ホームセンターでは8社で7割くらいという状況になっている。だが食品流通に関しては、トップのイオンのスーパー事業(GMS、SM、DSの3部門合計)以下、上位10グループを合計して約14.1兆円。これにコンビニ大手3社の食品売上推計約7.4兆円を足しても、約21.5兆円ということになる。

　つまり、スーパー上位10社+コンビニ大手3社を合わせても、50兆円規模の食品市場に対する比率は、単純比較で43.1％ほどにしかならない。これがもし、他業態並みに7〜8割まで寡占化が進むなら、単純計算では13.5〜18.5兆円規模で再編淘汰が進行する計算になる。こんな大再編が今、現実になろうとしているのだ。 　スーパー業界でこれまで寡占化が進まなかったハードルとは、生鮮や総菜のオペレーションにある。業界では、生鮮、総菜の小分け、パック詰め、製造などの工程を、店舗のバックヤードで行なうことで、消費者に商品の鮮度を訴求する、というオペレーションで、これが日本独特のスーパーのやり方として定着していた。

　本来、こうした分散拠点での加工は非効率であり、チェーンストアとしての規模の利益を損なう仕組みであったが、鮮度にうるさい日本の消費者にはこれしかない、と業界では信じられていた。また、2000年代以降、デフレの時代にパート人材の確保が可能だったため、非効率ながら労働集約によって、なんとかローコストが維持できた(ただし、利益水準は低く業界の営業利益は1％程度しかない)。しかし、コロナ後に人手不足が顕著になったこと、およびデフレからインフレへと経済環境が転換したことで、この仕組みはもう持続できなくなった。

　人手不足、人件費高騰に加え、物価高騰における価格転嫁が困難であること、電気代の高騰などから、スーパーでは従来通りのオペレーションでは、採算が合わなくなってきた。主な対策としては、プロセスセンター、セントラルキッチンといったセンターインフラを強化すること、および、利幅の大きいプライベートブランド(PB)へのシフト、ということになる。 　ただ、センターインフラもPBも一定上の事業規模があって初めて効果がある施策である。これまでは各店での流通加工が規模の利益を抑えるハンデのように機能してきた食品流通の世界だが、これからは中小零細もハンデなしで戦わなければならない。そうなれば、急速に上位集約が進むため、一定事業規模以下、もしくは一定収益水準に達していない事業者は、市場からの退場を余儀なくされることになる。こうした環境の激変により、大再編が不可避の時代に突入したのである。

■ローソンだけが水面下で着々と臨戦態勢を整えている 　こうした環境激変に対応して、イオンを始めとする大手スーパーの多くは、もう臨戦態勢に切り替わっている。イオンはその中期経営計画の紙面の半分を食品流通強化に割くようになり、一気の覇権確立を宣言している。 　ドン・キホーテの新業態「ロビン・フッド」は、淘汰される中堅中小スーパーのM＆Aの受け皿として設計されている。ヤオコーがブルーゾーンHDを作ったのは、全国の地場有力スーパーに同盟を呼びかけるための旗印のためだ。トライアルが高値掴みをものともせず、西友買収を断行したのもこの大再編に次はないからである。

　バローがコーナン商事と提携したのは、関西、首都圏のホームセンター・コーナンの一角に一気に出店して三大都市圏を押さえるためである。かくのごとく、スーパー大手は多種多様な戦略を矢継ぎ早に打ち出して、決勝リーグに残るための名乗りをすでに挙げている。 　そうした中、食品流通のもう一方の雄であるコンビニの動きは鈍いように見える。だが、ローソンだけが、水面下で着々と臨戦態勢を整えていることはほとんど知られていないのではないか。ローソンは2024年末ごろから、地方のスーパーが撤退した跡地に出店していくという方針を明らかにし、「地域共生コンビニ」と銘打って、さまざまな地域に実験的な出店を続けてきた。

　この考え方は、人口減少による商圏規模縮小や競争激化で、撤退していくスーパーは増えていくという認識の下、地域や自治体、さらには撤退したスーパーとも連携しながら、跡地商圏にローソンが出店して、生鮮も含めた生活必需品全般を供給する仕組みを作っていく、という取り組みである。 　加えて、最近リリースされたのが、大都市郊外の自治体と連携して、同様に生活必需品を供給する拠点を作り、地域機能のハブとなる、という「ハッピーローソンタウン」である。大阪府池田市、東京都日野市で、もう稼働し始めている。

　さらに最近発表されたのが、「with LAWSON」というタイプの店で、地元小売店と組んで、フル規格のローソンではないが、ローソンのインフラを活用しつつ、ローソンの商品、サービスを活用するコラボ的な店(ローソンインフラが支える地元よろず屋的な便利店)も始まった。 ■食品流通市場の再編にローソンが参入 　これらに共通するのはざっくり言うと、単独では店舗維持が難しいスーパーや地域小売店とローソンのインフラがコラボする(ハイブリッドなイメージ)ことで、生活必需品が買える店を残していこう、というもの。言い換えれば、前述の大再編が進んでいくと、地方では中小スーパーや零細小売店が淘汰されてしまう可能性がある。

　これをM＆Aではなく、フランチャイズ加盟店としてサポートしていくことで、これまでは出店できなかったような場所をローソンの商圏に変えていく、という壮大な構想なのだ。この動きは社会貢献事業としての意義もあるのだが、のみならず、食品流通大再編への決勝リーグ参入宣言も兼ねているのである。 　これは食品流通市場の再編にローソンが参入し、負け組をどんどん取り込んで共存しよう、というものであり、膨大な候補地がこれからローソンに駆け込んでくることが見込まれる。想定される市場規模を明らかにはしていないが、地域とすれば大都市中心地以外のすべてを対象とすることができるだろう。

　これぞ、これまでなかった新たな出店余地の開拓であり、さらにはハイブリッドの効果で、生鮮品という新たな取り扱いジャンルも含めれば、想定上の日販上昇を実現できる可能性はある。ちなみに首都圏の話ではあるが、生鮮品を取り扱う「まいばすけっと」はすでに平均日販でセブン-イレブンを超えているのだという。ローソンは出店余地の拡張、かつ、日販セブン越えにも可能性を拓いたと言っていいだろう。 ■ローソンの一見すると地味な取り組みの威力

　ローソンの、この一見すると地味な取り組みは、華やかなファミマのさまざまな施策をはるかに上回る成長余地を生み出す可能性がある。そう考えれば、なぜ、セブンやファミマが同様の準備をしないのか不思議でもある。 　だが、セブンには海外事業セブン-イレブン・インクのニューヨーク上場という大きな課題があり、こうした地味な施策をやっている暇はなさそうだし、ファミマは巨大商社、伊藤忠の構想の下にある。伊藤忠にとってはセブン銀行だけではなく、セブンとファミマが統合する未来が望ましいであろう。

　それはそれでものすごい話なのだとは思うが、そんな空中戦の成否は、流通アナリストが口を挟む話でもなさそうだ。そう考えると、人口減少、高齢化に取り組みながら、自らの力で成長余地を作り出そうとしているローソンの戦略は、コンビニ業界の新たな成長モデルとなりうるのか。その真価が試されるのはこれからだ。