ブラックサンダー大ヒットの裏で陥った「何を出しても売れる罠」とブランド崩壊寸前に追い込まれた裏事情

奇跡の大ヒットを果たした「ブラックサンダー」でしたが、その裏側では「何を出しても売れてしまう」という恐ろしい罠が会社を蝕んでいました。安易なシリーズ商品の連発と社内組織の疲弊によって、利益率は過去最低まで低下し、ブランドは崩壊の危機に瀕していたのです。弱みを強みに変えたマーケティング戦略の成功と、その後に訪れた「売れすぎた崖」からの脱出劇について、有楽製菓代表取締役社長である、河合辰信氏の著書『ブラックサンダーはなぜ、日本で一番売れているチョコレートなのか』より一部を抜粋・再構成してお届けします。

(第一回はこちら) ■お金がないから知恵を絞った逆転劇 　北京オリンピックをきっかけに全国区となったブラックサンダーでしたが、発足したばかりのマーケティング部には潤沢なプロモーション予算などありませんでした。そんな中で私たちが取り組んだのが、「ブラックサンダーの正体と強みを解き明かすこと」でした。 　マーケティングの師匠である、顧問の小川さんからの容赦ない「それ、本当ですか？」という問いかけに対し、千本ノックのように考え、汗をかく日々が続きました。予算が少なくお金が使えないからこそ、消費者の表面的な声ではなく「隠れた本音」を探り続けたのです。

　その試行錯誤から生まれたのが、2013年の「バレンタイン企画」でした。 　30円のブラックサンダーが本命チョコになれるはずもありません。しかし、私たちはその弱みを強みに反転させました。「渡す側ももらう側も重くなりたくない」「安く済ませたいが手抜きだと思われたくない」という消費者の隠れた本音に着目し、「一目で義理とわかるチョコ」というコピーを打ち出したのです。 　堂々と義理チョコであることを宣言する姿勢が消費者の心に刺さり、メディアやSNSで爆発的な話題を獲得。翌年には東京駅に「世界初の義理チョコ専門店」をオープンさせ、15日間で2700万円以上を売り上げる大成功を収めました。お金をかけずにニュースを作り、売上へ還元する再現性のある手法を身につけた瞬間でした。

■何を出しても売れてしまう怖さと停滞 　マーケティングの成功とブームの追い風に乗って、会社全体の売上はついに100億円を突破しました。しかし、この順風満帆に見える状況の中に、恐ろしい落とし穴がありました。 　「〇〇サンダー」と名前を付ければ、どんな商品でも小売店の棚に並び、爆発的に売れてしまう時期が到来したのです。「モーニングサンダー」「ブラックサンダーまんじゅう」「柿の種サンダー」など、次々とシリーズ商品を投入していきました。

　「何を出しても売れる」という状況は、一見ありがたいことですが、私たちの判断を狂わせました。なぜ売れたのかを検証せず、失敗から学ぶサイクルを省略し、安易に「サンダー」の名前に依存するようになってしまったのです。 　しかし、お客様の「飽き」は確実に忍び寄っていました。新商品の初動売上が伸び悩み、定番であるブラックサンダー本体の売上もピークを過ぎてジワジワと下降していきました。売り場ではレジ横から姿を消し、棚の最下段へと追いやられていったのです。

　売上減少への恐怖から、私たちが選んでしまった策は最悪のものでした。「売れないなら、もっと新商品を出す」という自転車操業です。 　開発サイクルを極限まで早め、「イケ麺サンダー」「ピンクなグレーゾーン」「焼とうもろこしサンダー」など、目新しさばかりを狙った変わり種商品を連発しました。 　お客様がブラックサンダーに求めていたのは、「安心して買えるおいしさ」と「親しみやすいユーモア」でした。しかし、メーカー都合で奇をてらった商品を連発した結果、お客様の頭の中には「まあ、そこそこだったね」という失望が積み重なっていきました。「ブラックサンダーなら間違いない」という信頼が、「ブラックサンダーなら、もういいや」という飽きへと変わり、自らの手でブランド価値をすり減らしてしまったのです。

　さらに、多品種小ロット生産は工場を激しく疲弊させました。切り替え清掃の手間が増え、廃棄ロスが膨らみ、売上は伸びているのに利益率が過去最低水準まで落ち込むという、どんぶり勘定のツケが回ってきました。 ■肥大化した組織に生じた深刻な亀裂 　問題は商品だけにとどまりませんでした。売上30億円時代の古い仕組みのまま100億円規模へと急成長したため、組織全体が悲鳴を上げていたのです。 　現場は疲弊して人がどんどん辞め、新しく採用した社員も定着しない負の連鎖が発生。外から採用したマネージャー層も、会社としての軸やビジョンが共有されていないためバラバラの方向を向き、社内には不満と摩擦が渦巻いていました。

　私が人事部長を兼務した際に行った従業員意識調査では、絶句するような結果が出ました。「会社をやめたい」と答えた社員が全社の3割にのぼり、自由記述欄には会社への不満や諦めの言葉が溢れていたのです。 　「言ってもどうせ変わらない」「上からの押し付けばかり」という不信感が充満し、組織は肥大化の果てに崩壊寸前の状態にありました。好調に見えた数字の裏で、ブランドも組織も蝕まれていた現実を突きつけられた私は、ここから逃げずに大手術を行うことを心に誓ったのです。