「うなぎパイ」は好調なのに“4億円部門赤字”のナゼ…浜松の老舗企業「春華堂」の“驚異の復活劇”　

　静岡在住の筆者にとって、遠方の友人に会いに行くとき、静岡県外から誰かが訪ねてくるとき、これがあれば間違いない手土産といえば、春華堂が作る浜松銘菓「うなぎパイ」だ。 　ニョロニョロをローラーで平たくしたような見た目は、うなぎのかば焼きをイメージしているという。1本だとわかりにくいが、横に3本並べてみれば、ピンとくるはず。甘い風味をピリリと引き締めるのは、隠し味のガーリック。これが、「子どもにはまだ早い味」の秘訣だ。

　静岡在住の筆者にとって、遠方の友人に会いに行くとき、静岡県外から誰かが訪ねてくるとき、これがあれば間違いない手土産といえば、春華堂が作る浜松銘菓「うなぎパイ」だ。 　ニョロニョロをローラーで平たくしたような見た目は、うなぎのかば焼きをイメージしているという。1本だとわかりにくいが、横に3本並べてみれば、ピンとくるはず。甘い風味をピリリと引き締めるのは、隠し味のガーリック。これが、「子どもにはまだ早い味」の秘訣だ。

　1961年に誕生して以来、時代の波に乗って成長を続けて65年、うなぎパイは味も形も変わらない。しかし、その背後には、4億円超の部門赤字との戦いなど、企業の知られざる物語があった。 ■高度経済成長が育てた「うなぎパイ」 　日本には、「時代に恵まれた商品」がいくつもある。高度経済成長期と人口ボーナスの恩恵をたっぷり受け、日本経済の発展とともに成長、現在では誰でもその名を知っている商品。浜松銘菓「うなぎパイ」もその一つだろう。

　「まずは1889年、創業者の山崎芳蔵が岡部町で営んでいた茶屋を浜松に移した直後に、東海道線浜松駅が開設されました。1961年にうなぎパイができた後、64年に東海道新幹線が開通、69年には東名高速道路も完成しました。 　64年には東京オリンピックが、70年には大阪万博が開催され、東へ西へと人々が流れた時期に『浜松土産』として打ち出したことで、『浜松といえばうなぎパイ』と定着していったのです」 　うなぎパイは、2代目の幸一氏が旅先で得た「浜名湖=うなぎ」という言葉に着想を得て開発された。うなぎの骨などからとった出汁を粉末状にした「うなぎエキス」を練りこみ、かば焼きをイメージして成形した商品だ。

　名前のわりに、風味・食感いずれにも「うなぎ」を感じない。普通の人の舌では感じられないが、一流シェフやソムリエが食べたらわずかに感じるそうだ。 　日本の発展とともに成長したうなぎパイは、販売開始から現在まで、右肩上がりで成長している。しかし好調な主力商品に隠れ、ある問題がじわじわと広がっていた。 ■うなぎパイの好調が隠した「4億6000万円の赤字」 　2008年、4代目の山崎貴裕社長(当時副社長)と青年会議所活動で出会い、春華堂に入社した間宮純也さん。

　当時のうなぎパイ事業の年間売り上げは40億円程度。一方で、会社全体としての黒字は3億円程度にとどまっていることに対し、山崎副社長と間宮さんは疑問を抱いた。どこかに「水漏れ」が発生しているはずだ。 　「調べてみたところ、和菓子・洋菓子部門で年間約2億6000万円の赤字が、何年も放置されていたことが判明しました。さらに直営部門・営業部門でも約2億円の赤字が発生しており、うなぎパイ事業以外で、合計約4億6000万円もの赤字を抱えていることが判明しました」

　しかも、こうした赤字構造は一時的なものではなく、何年にもわたって続いていた。 　「部門別に数字を見て初めて、会社の本当の姿が見えてきました。皮肉なことに、好調だったうなぎパイ事業が、会社の弱点を隠していたんです」 　そうは言っても、和菓子・洋菓子部門の商品が悪くて売れなかったわけではない。部署には国内コンクールで賞を獲るような腕のいい職人もいる。問題は商品ではなく、値付けのずさんさだった。 　もともと春華堂は、保守的な菓子メーカーだ。当時は社員同士がみな「知り合いの知り合い」であり、中途社員もめったに入ってこない環境。意思決定はその場の空気感で行い、各部門の職人は「いいものを作れば売れる」と信じて疑わなかった。

　それでも、うなぎパイの売り上げがすべてを覆い隠していたのだ。 　「当時は原価計算もずさんで、明らかに人件費が考慮されない価格になっていることもありました。『これは、200円では売れないけれど、150円なら売れるだろう』などと、すべて感覚値で価格を決めていたそうです」 ■「社員投票1位」なのに、経営層は却下 　そこでまず取り組んだのが、数字の「見える化」だ。これまで一括していた決算を事業ごとに分け、どの部門がどれだけ利益や損失を出しているのかを明確にした。そこで見えてきたのが、和菓子・洋菓子部門の長年にわたる赤字経営だったのだ。

　一方で、数字が見えたことで、赤字を解消するために必要な売り上げも見えてきた。和菓子・洋菓子部門で年間5000万円を売り上げる商品をいくつか育てることができれば、立て直せる。目標が明確になったのだ。 　そうなると、問題は「商品」だ。そこで間宮さんが実施したのが、社内コンクールだった。和菓子・洋菓子部門では、腕があるにもかかわらず、職人が商品提案する機会がほとんどなかった。そこで、食堂に試作品を並べ、社員が投票する「社内コンクール」を開催したのだ。ところが……。

　「社員投票で1位になった作品が、経営層に却下されたんです。簡単に言うと、職人たちが信用されていなかった。『原価関係なくいいものを作れば売れる』という考えでこれまで赤字を出し続けてきた彼らに、儲かる商品を作り出せるはずがないと。 　経営層と職人の間には、価値観のズレがあったんです。売れる商品を作る前に、まずは『人の輪』を作らなければならないと気がつきました」 ■4年かけて赤字を解消 　まず見直したのが、組織図だった。春華堂では、従業員の約4割を非正社員が占めている。ところが当時の組織図には、契約社員やパート、アルバイトが含まれていなかった。

　「もし自分が契約社員で、組織図に自分の立場がなかったら、正社員との間に分厚い壁を感じてしまいます。そこで総務部へ行って、正社員も契約社員もパートもアルバイトも、みんな『春華堂メンバー』として組織図に入れてほしい、名刺も作ってほしいとかけ合いました」 　同時に、人を育てる仕組みも整えていった。それまで社内には研修制度すらなかったため、クレド(行動指針)を策定し、研修や評価制度を整備した。 　その一つが、うなぎパイ職人の技術を継承するための「師範制度」だ。職人を「師範、宗家、範士、錬士」の4段階に分け、毎年審査を実施。基準をクリアすれば、次の階級へと昇格できる。

　「これは技術だけではなく、『心・技・体』を向上させるための評価制度です。上司だけでなく、同僚や部下からも360度評価を受け、認められることで階級が上がります。昇格すれば給料アップにもつながる。現場の職人として、技を極めていく目標になるんです」 　こうした仕組みは、日々工場で生地を練り、うなぎパイを作り続ける職人たちに、新たな目標を与えた。 　一方、赤字だった和菓子・洋菓子部門では、間宮さん自身が現場に入り、職人や工場長と何度も会議を重ねながら改善を続けた。

　「4年間かけて、和菓子・洋菓子部門を黒字化することができました。当時7000万円だった主力商品『みそまん』の売り上げも、現在では約4億円まで成長しています」 ■変えたものと、変えなかったもの 　もともと春華堂は、地方の老舗企業だ。従業員同士も顔見知りが多い。外からやってきた間宮さんが、次々と社内の仕組みを変えていくことに、反発はなかったのだろうか。 　「社長の山崎は、社員の家族的なつながりを大事にしたいという考えを持っています。その思いは、私も同じです。

　幸い、うなぎパイがあるおかげで、うちには『売り上げ至上主義』という考えはありません。だから、より多く売り上げることを目標にするのではなく、人とのつながりを大切にして、従業員の笑顔を守っていく。その部分は変えませんでした」 　変えたのは、制度や仕組み。一方で、昔から社内にあった家族的なつながりは残した。 　今も新年会や互助会、社員旅行など、雇用形態にかかわらず全員で集まる機会が年に4、5回ある。クリスマスの繁忙期には経営陣も現場に入り、従業員と一緒に作業するという。

　「『同じ釜の飯精神』というんでしょうか。仕事が遅くなる日は、残っているみんなで一緒に夜ご飯を食べるんです。社員も契約社員もパートも関係なく。今日もこの取材のあと、食堂でみんなと食べる予定なんですよ」 　長く働く職人たちに対して、間宮さんは「リスペクトしかない」と繰り返す。 　制度や仕組みなら、他社の事例を参考にして変えることができる。しかし、人と人との間に何十年もかけて築かれた関係は、簡単にはつくれない。それもまた、老舗企業が受け継いできた財産なのだ。

■売ることは正義か 　時代の大波に乗ってうなぎパイの売り上げを伸ばし、会社として発展してきた春華堂。しかし、これからは急激に波は引いていくだろう。多くの企業では、人口減少によって内需が減り続ける日本を踏まえ、海外での販売経路を模索している。春華堂もまた、外国に目を向けているのだろうか。 　「うーん、そこはあまり焦っていないんです。少子化や経済のシュリンクのなかで、どう売り上げを伸ばすのかと他の企業は考えるでしょう。しかし私たちは、増やすことは本当にハッピーなのか、幸せの価値観とは何なんだろう、という視点で考えています。