人材確保に必要な賃上げ “大胆戦略”で原資を確保する企業

3月中旬に集中回答日を迎える春闘。連合は3年連続で5％以上の賃上げを目指しています。そして、会社の規模や雇用形態の違いによる賃金格差の是正を目指して、中小企業については6％以上、アルバイトなどの非正規雇用で働く人については7％を目安に賃上げを求めています。

こうしたなか、中小企業の間では業績が上がらなくとも、人材をつなぎとめるためのいわば「防衛的な賃上げ」をせざるをえないという状況が生まれています。また、非正規雇用で働く人は日本の雇用労働者の36％を占めていますが、なかにはさまざまな業務を担ってもらう「多能工化」を進めることで、賃上げの環境を整える動きも出ています。

長崎県でアパレル店などを経営する会社は、賃上げの人件費を確保するため、店舗1か所を閉じる決断をしました。そこで働いていた従業員を新たに立ち上げた部署に配置するなど、経営資源の集中を進めています。

長崎県島原市に本社を置く「いろはや」は、1858年から続く老舗の小売会社で、県内でアパレル店や土産物店など6店舗を経営しています。

アルバイトについては、去年12月に県内の最低賃金が78円引き上げられたタイミングに合わせて時給を上げました。正社員には定期昇給がなく個別に対応してきましたが、ことしはベースアップを計画しています。

背景にあるのが人手不足です。会社は採用難で、この2年で採用できた正社員は2人のみでした。

新たな人材を獲得して現状のメンバーとともに長く働き続けてもらうため、賃上げが欠かせないと考えています。

中山実津男社長「今後、会社とスタッフを守っていくには、ただ賃上げをすればいいというわけではなく、時には痛い思いをしながらでも会社の体質を変えつつ、成果として賃上げをしていくのが私たち中小企業のあるべき姿かなと思っています」

物価高のなか、商品の値上げに踏み切ることはできず、会社が人件費を確保するために取り組むのが、資金や人材などの経営資源の「選択と集中」です。

その一環で実施したのが、消費者とじかに接する場として守ってきた店舗の閉鎖です。長崎市内のショッピングモール内にあった店舗は、利益が少なかったことから1月に閉じて、テナント料や光熱費などを人件費にまわすことにしたのです。

中山社長は「苦渋の決断ではあったが、会社の成長領域にリソースを割くことができる体質作りのための決断だった」と話します。

一度あげた給与水準を維持するためには、従業員一人ひとりの利益を増やしていく必要があります。

そこで、ネット販売の売り上げ向上を目指して、1月に新たに立ち上げたのがインターネット戦略の部署です。

会社では経営する店ごとにSNSを運用しています。このうち、アパレル店のSNSでは地元の人の中に従業員のファンができていて、この取り組みを全社に拡大するのがねらいです。

11人しかいない正社員のうちひとりを専従のマネージャーに任命しました。就任したのは、これまで販売員だった平山ひかりさんです。

平山さんがアパレル店のSNSを分析したところ、従業員が実際に洋服を着てみる動画や、商品の紹介とともにネットショップにもアクセスできる動画が購買につながりやすかったということです。

そこで今後、この会社の土産物店にノウハウを共有し、効果的なPR動画の制作やネットショップでの販売力の強化を目指したいと考えています。

長崎市内の土産物店では、「大浦天主堂」や「出島」など長崎の観光名所をかたどったクッキーの販売に力を入れています。

このクッキーを入れている缶は、それぞれの観光名所のイラストがプリントされています。

この缶をどう撮影すれば「映える」動画になるか考えた平山さん。クッキーのモチーフとなっている場所に行き、実際の観光スポットとともに商品を紹介することにしました。

平山さん「これまでと違う業務になるので不安はあります。店頭に立っている方が売り上げに貢献できるかもと思ってしまうこともありますが、新しいことに挑戦することは嫌いじゃないので、楽しみながら取り組みたいです」

中山社長「私たち小売業というのは人がすべてだと思っています。従業員は家族も同然なので、対話をすることでお互いに理解を深めながら進めていきたいと思います」

飲食チェーンの運営には多くのパートやアルバイトの力が必要です。こうした非正規雇用で働く人たちの働き方を抜本的に見直すことで、8年かけて仕事のやりがいを高めるとともに、徐々に賃上げを実現してきた会社があります。

千葉県を中心に関東で90店舗以上を展開する「銚子丸」は、従業員の8割以上がパートやアルバイトで、店の業務の多くを担っています。

かつて、この会社では、すしの職人は「握り」の技術だけを磨き、接客スタッフはホールでの業務のみといった縦割りで仕事を進めてきました。

なかでも、すしを握るノウハウは門外不出としていました。10年ぐらい前まではマニュアルが本社にしかなかったため、見ることができる人が限られ、握りの技術は、店舗で先輩の職人の背中を見て学ぶのを基本としていたということです。

こうした昔ながらのやり方は、時代とともに若いスタッフには敬遠されるように。そのため、育てては辞めていくの繰り返しだったといいます。

このままでは人手不足に陥ってしまうと会社が始めたのが、1人が複数の業務をこなす「多能工化」の推進です。

業務の縦割りをやめて、パートやアルバイトの人がすしの握りやホールでの業務、調理作業を1人でこなせるようにしました。

あらゆる業務のマニュアルを動画化して、すべての従業員が視聴できるよう環境を整備し、さらに、技術を取得すればそれを時給に反映する仕組みも導入しました。

仕事に誇りを持ち頑張れば、時給もアップしてさらなるやる気も生まれる。そうした「多能工化」で活躍しているひとりが、東京・練馬区の店舗でパートとして働く加藤ほしさんです。16年前からすしの握りの担当として働き始めました。

会社での「多能工化」の取り組みが始まったことで、従来の握りに加えて、天ぷらなどのキッチンでの調理作業、ホールでの接客もこなし、今では魚もさばけるようになりました。

加藤さんは「魚をさばくのは難しいですが、回数を重ねて覚えていきました」と話します。

会社が時給アップの対象としている技術は、すべてあわせると101項目に上ります。例えば、ぶりやサーモンなどの中型の魚がさばければ、その習熟度に応じて5円から15円プラスされます。

卵焼きの調理は10円プラスなどとなっていて、すべてマスターすれば300円ほどの加算となります。

「スキルの向上にあわせて時給が加算されると、1つ1つの作業が大事になります。技術を覚えることで給料が上がるのは魅力的なところです」と話す加藤さん。自分の努力が店の売り上げにつながる感覚を持つことができ、以前よりやりがいを感じる場面が増えたと振り返ります。

スタッフの間でも、どうしたら店舗の売り上げやよりよい接客につながるか話す機会が増え、出し合ったアイデアを試してみるなど仕事への向き合い方が変わったということです。

「多能工化」を導入したあと、会社では営業時間を1時間短縮しましたが、生産性は上がり以前よりも少ない人数で店舗の運営ができるようになって徐々に営業利益が増えました。

その結果、パートやアルバイトの時給を8年間で25％上げることができたということです。

加藤さんは、自身の希望でパート社員として働き続けていますが、会社では、正社員への登用も進めていて、その数はおよそ100人に上っています。

経営戦略室の三浦正嗣副室長「多能工化でシフトが組みやすくなり、急な熱などで欠勤が出た時もほかの人がすぐにカバーができるなど、お互いにフォローするよい文化も生まれています。賃金については、これからもベースに沿って上げて、会社の成長につなげていきたいと思います」