ジェジュンが語った世界攻略法…Kポップの中小事務所がグローバルに成功するには？

「あの、もしかして私のことをご存じない方はいらっしゃいますか？　知らなかったらどうしようかと心配していたんですが……（笑）」 ジョークを飛ばしながらマイクを握ると会場が沸いた。9月2日、韓国・ソウルのキューブコンベンションセンターで開催された音楽ビジネス見本市MU:CON（ミューコン）で、壇上に立ったのはジェジュン（JAEJOONG）。 2004年に5人組ボーイズグループの東方神起としてデビューし、現在はソロ歌手として韓国、日本をはじめ世界各地で活動する彼だが、この日ステージで見せたのはアーティストではなく、経営者の顔だった。 Kポップのグローバル展開では、今やHYBE、SMエンタテインメント、JYPエンターテインメントなど大手事務所の存在感が大きい。拠点やネットワークを持つ大手に対し、中小事務所はどこで勝負すればいいのか。 23年に自らKポップ事務所iNKODE（インコード）を立ち上げた彼が語ったのは、資本で大手に及ばない中小企業がどうグローバル市場で戦うか、という戦略論だ。ジェジュンはまず、こう言い切った。「グローバルに拡張するのではなく、最初からグローバルを設計しなければならない」

念頭にあるのは、中小事務所が世界に進出する際に陥りやすい失敗だ。それは「大手芸能事務所がやっていることを、小さな予算でまねしてみよう」という考え方。資本もファンダムもメディアネットワークも持つ大手のやり方を、限られた予算でなぞっても同じ結果は期待できない。 ジェジュンが示した「従来型」は「良いグループをつくる→韓国国内で成功させる→海外へ広げる」という流れ。対してiNKODEは順番を変え、まず「どの市場で、誰から愛されるのか」を考える。 この考え方を体現するのがiNKODE所属の2組だ。1組目はKEYVITUP（キビラップ）。「Kポップの制作システムを維持しながら、アメリカの大衆文化にアプローチできるIP（知的財産）をつくる」という仮説の下、音楽への入りやすさやメンバー個人のキャラクター、英語でのコミュニケーション、ショートフォーム動画との親和性、現地クリエーターとの協業に力を入れている。 もう1組がVAYONN（ベイオン）。狙いは対照的で、「アジアのKポップファンダム文化への最適化」だ。ファンとの継続的な関係や、公演・ファンミーティングを通じて何度も接点を持ち続けることを重視している。

ただし、これは固定された目標ではないとジェジュンは念を押す。「大事なのは、仮説を守ることではありません。データが『仮説は間違っている』と示すなら、素早く変え、方向転換する。これが中小企業にとって最も重要な能力だと思っています」 注視しているデータは動画の再生回数に加え、共有率、保存率、国別の反応比率。さらに段階的に規模を拡大していくオフライン公演での手応え、そして再購入率などから見えるファン一人一人が長期的にもたらす価値（顧客生涯価値）まで多岐にわたる。 アメリカ市場については、「国単位で見れば負ける。都市と条件で見るべきだ」と彼は言う。「アメリカという国は中小企業にとってあまりにも大きい。私たちの最初の目標は『アメリカで成功すること』ではなく、『アメリカの中で自分たちが最初に勝てる都市を探すこと』です」 南米市場についても、SNS上の熱狂とビジネスの可能性は別物だとクギを刺し、輸送コストや為替、購買力、公演インフラまで含めて検討する必要があると説く。

アジア市場を一つにまとめて語るのも間違いで、「異なるルールを持つ複数の市場だと考えたほうがいい」。日本は「1人のファンが持つ長期的な価値が既に証明されている、非常に重要な市場」。中華圏はプラットフォーム構造や規制環境が大きく異なり、東南アジアは「国ごとの購買力の差が非常に大きい」。 ジェジュンいわく、「アメリカは『高いリスクと大きな拡張性』。アジアは『高いファンダム密度と反復性』」がある。市場ごとに成功の方程式そのものを変えなければならないというわけだ。 資本力で劣る中小企業の武器は何か。ジェジュンは会場に問いかけた後、自ら答えた。「社員が少なく組織図がシンプルだからこそ、非常に速い意思決定ができるのが強みです」「大企業になればなるほど、悩んでいる時間が長くなる傾向にある。時間のロスは金銭的ロスにもつながる」。「学習速度の優位性」で戦うのだ。 投資判断についても率直だった。「中小企業にとって最も危険なのは失敗そのものではなく、失敗している事実を確認できないまま、お金を使い続けることです」「テストする。検証する。投資する。再び検証する。そして最後に拡大する」というサイクルを繰り返すことこそが、中小企業のグローバル戦略の本質だとした。

全ての機能を自社で抱えようとすれば、「市場を検証する前に資本が全部なくなってしまいます」とジェジュン。そこでiNKODEが採るのが、IPは自分たちが所有し、インフラはパートナーと共有するという原則だ。 アーティストIPやファンとの直接的な関係は自社で確保する一方、現地の流通やPR、公演運営などは専門企業に頼る手法だ。 講演の終盤では業界への提言にも触れた。ある事務所が海外市場で失敗した数年後、別の事務所がまた同じ失敗をする。原因は「失敗のデータが蓄積されていないから」と指摘。 MU:CONを主催する韓国コンテンツ振興院に、失敗事例を匿名化して業界で共有する仕組みづくりを求め、「政府の役割は成功をつくってあげることではなく、失敗から学び、早く再挑戦できる環境をつくること」と述べた。 最後にジェジュンはこう締めくくった。「私たちは世界を攻めるのではありません。私たちが勝てる世界を探して進んでいくのです」 限られた資本をどこに投じるか。全方位に広げず、勝てる条件を見極め、小さく試し、違えば方向を変える。大企業にはない速さを武器にする。ジェジュンが語ったのはKポップの戦略だが、これはコンテンツ産業に限った話ではないだろう。 彼の言葉には20年以上グローバル市場で活動してきたアーティストと、事務所を率いる経営者、2つの視点が重なっていた。