チームの生産性は上司で決まる？ 上司が持つべき「5つの素質」と、企業が取るべき「4つの行動」

職場の生産性を高めるには何が必要なのか。優秀な人材を採用すること？　それとも最新のAIツールを導入すること？　もちろん、どちらも重要だ。 しかし、実はもっと身近な存在がチームの成果を大きく左右しているという。それは直属の上司だ。 米調査会社ギャラップによると、チーム間で見られる従業員エンゲージメントのばらつきの約70％は、管理職の違いによって説明できる。また、管理職としての適性を十分に考慮せずに人材を登用している企業が多いことや、管理職自身の仕事への意欲が世界的に低下していることも指摘された。 従業員エンゲージメントとは、仕事への熱意や組織に対する心理的な関与の度合いを示す指標だ。ギャラップは、仕事上の期待が明確か、自分の得意分野を生かせているか、上司などから仕事ぶりを認められているか、成長を支援してくれる人がいるかなどを重視している。 こうした条件の多くは、直属の上司の日常的な行動によって左右される。 エンゲージメントと業績の関係については、別の大規模調査でも結果が示されている。ギャラップが2024年に公表したメタ分析では、90カ国、347組織に属する18万以上のチームや事業単位を対象に、736件の研究結果を分析した。 エンゲージメントが上位25％のチームと下位25％のチームを各指標の中央値で比較すると、上位グループは収益性が23％、売上高で測定した生産性が18％、生産記録や業績評価に基づく生産性が14％高かった。また、欠勤率は78％、製品などの品質上の欠陥は32％低かった。

職場の生産性を高めるには何が必要なのか。優秀な人材を採用すること？　それとも最新のAIツールを導入すること？　もちろん、どちらも重要だ。 しかし、実はもっと身近な存在がチームの成果を大きく左右しているという。それは直属の上司だ。 米調査会社ギャラップによると、チーム間で見られる従業員エンゲージメントのばらつきの約70％は、管理職の違いによって説明できる。また、管理職としての適性を十分に考慮せずに人材を登用している企業が多いことや、管理職自身の仕事への意欲が世界的に低下していることも指摘された。 従業員エンゲージメントとは、仕事への熱意や組織に対する心理的な関与の度合いを示す指標だ。ギャラップは、仕事上の期待が明確か、自分の得意分野を生かせているか、上司などから仕事ぶりを認められているか、成長を支援してくれる人がいるかなどを重視している。 こうした条件の多くは、直属の上司の日常的な行動によって左右される。 エンゲージメントと業績の関係については、別の大規模調査でも結果が示されている。ギャラップが2024年に公表したメタ分析では、90カ国、347組織に属する18万以上のチームや事業単位を対象に、736件の研究結果を分析した。 エンゲージメントが上位25％のチームと下位25％のチームを各指標の中央値で比較すると、上位グループは収益性が23％、売上高で測定した生産性が18％、生産記録や業績評価に基づく生産性が14％高かった。また、欠勤率は78％、製品などの品質上の欠陥は32％低かった。

ギャラップは過去50年間にわたる数千人の管理職の研究から、優れた管理職に共通する資質として、（1）部下の意欲を高める力、（2）目標を設定して必要なリソースを整える力、（3）困難を乗り越えて周囲に行動を促す力、（4）チーム内の協力関係を築く力、（5）情報を分析して判断する力の5つを挙げている。 ギャラップは、優れた管理職の特徴として、業務の優先順位を明確にし、必要なリソースを確保し、成果を上げられる環境を整えることだという。 一方、企業の管理職登用の方法には問題がある。ギャラップは、管理職に必要な資質を基準に評価した場合、企業が適任者を選べていない割合は82％に上ると推計している。数千人の管理職に昇進の経緯を尋ねたところ、主な理由として挙げられたのは、以前の職務で優秀な成績を収めたことと勤続年数の長さだった。 しかし、個人として高い成果を上げる能力と、他人の能力を引き出してチームを運営する能力は異なる。 実際、ギャラップが2025年にアメリカの現場監督者を対象に行った調査では、65％が過去の業績や現場経験の長さを理由に現在の職務に就いたと回答した。一方、管理・監督能力やその経験を基準に選ばれた人は30％だった。後者のグループでは仕事へのエンゲージメントが高い人の割合が42％だったのに対し、前者では31％にとどまった。ギャラップは、昇進前の実績に加えて、管理職としての適性を評価する必要があると指摘している。 管理職の選び方に加え、その後の育成も課題だ。ギャラップが2025年に公表した調査によると、世界の管理職のうち、管理職向けの研修を一度でも受けたことがある人は44％だった。同社の別の研究では、部下の強みを伸ばすことに重点を置いた管理職育成プログラムを修了した人は、比較対象の管理職より本人のエンゲージメントが最大22％、担当チームのエンゲージメントが最大18％高かった。従業員の離職率も21〜28％低く、業績改善が見られる可能性も20〜28％高かったという。 さらにギャラップが2026年に発表した世界の職場調査では、管理職自身のエンゲージメントが急速に低下していることが判明した。2022年には31％だった世界の管理職のエンゲージメントは、2023年に30％、2024年に27％、2025年には22％まで低下した。一方、管理職以外の従業員は2022年の20％から2025年の19％へと小幅な低下にとどまった。管理職と一般従業員の差は、3年間で11ポイントから3ポイントに縮小している。

一方、米マイクロソフトが2025年4月に公表した調査では、企業が求める生産性と、従業員が仕事に使える時間やエネルギーとの間に隔たりがあることが示された。調査対象のリーダーの53％が生産性をさらに向上させる必要があると回答した一方、従業員の80％は仕事に必要な時間やエネルギーが不足していると回答した。 また、Microsoft 365の利用状況を分析したところ、メールやチャットなどの通知を多く受け取る上位20％の利用者には、勤務時間中、平均約2分に1回の頻度で会議の招待やメール、チャットなどが届いていた。この数字は全利用者の平均でも、実際に作業を中断した回数でもないが、一部の従業員が頻繁な連絡にさらされていることを示している。 AIの導入についても、管理職の関与と従業員の利用状況との関連が確認されている。ギャラップが2026年に公表したアメリカ国内のAI導入企業に関する分析によると、上司がチームのAI活用を積極的に支援していると強く回答した従業員は、そうでない従業員に比べ、AIによって自分の得意な仕事に取り組む機会が増えたと強く回答する割合が7.4倍だった。 また、AIが組織の仕事の進め方を変えたと強く回答する割合も8.7倍だった。一方、2025年の調査では、AIを導入している組織の従業員のうち、上司が積極的にAI活用を支援していると強く答えた人は28％にとどまった。 ただし、管理職のエンゲージメントがすべての組織で低下しているわけではない。ギャラップが長期的に従業員エンゲージメントの改善に取り組む優良組織を調べたところ、2025年には管理職の79％が高いエンゲージメントを示していた。世界平均の22％とは57ポイントの差がある。また、ギャラップによると、仕事へのエンゲージメントが高い管理職の下で働く従業員は、積極的に仕事に関与していない管理職の下で働く従業員より、エンゲージメントが高い割合が59％高かったという。

今回の分析を受け、ギャラップは企業に対し、（1）管理職の登用基準を見直すこと、（2）管理職が部下を育成・支援できるようにすること、（3）チームのエンゲージメントを管理職の評価に組み込むこと、（4）管理職自身のエンゲージメントを改善することの4点を提案している。また、経験年数や個人成績を中心とした昇進基準から、部下の指導やチーム運営に必要な能力を評価する仕組みへの転換を重視している。 管理職の能力と仕事への関与度がチームの成果に関連することは複数の調査で示されているが、実際の生産性への影響は業種や組織によって異なる。今後は、管理職の選抜や育成方法を変えた企業で、従業員の定着率や業績がどの程度改善するかが重要な検証対象となる。