「このプロジェクトは難しすぎる」と言う部下に「そうだよね」は不十分…1on1、子育てにも役立つ“相手を育てる”聞き方

相手の潜在能力を引き出し、自律的な行動を促す「牽引モード」の聞き方とはどのようなものでしょうか。部下や子どもの「やりたい」を引き出す対話のコツを、山口拓朗氏の新著『聞く力は最高の知性である』から抜粋・編集してお届けします。 　牽引モードとは、相手のポテンシャル(潜在能力・伸びしろ)に光を当て、自律的な行動を引き出すための聞き方です。部下やスタッフの育成や1on1、子育ての場面などで効果を発揮します。

　多くの人が自分の強みや才能に無自覚です。また、自身に眠る可能性の大きさに気づいていません。 　正解を与えるのではなく、問いによって相手自身に気づかせる聞き方をすることで、相手の気持ちが「やらされている」から「やりたい」に変わります。リーダーや上司、教育関係者、親など、人を導く人たちの武器になります。 ■「引っ張る」のではなく「伴走する」 　リーダーの立場になると、多くの人が無意識に「教える側」に立ちたがります。「こうしたほうがいいよ」「自分のときはこうだった」とアドバイスを与える。

　もちろん、それは親切心であり、相手の成長を願う気持ちから出てくる言葉でしょう。しかし、その善意が、ときに相手の自発性や成長意欲を削いでしまうこともあります。 　牽引モードで大切なのは、「指導」ではありません。「伴走」の姿勢で関わることです。聞く側が「正解を持っている人」ではなく、「一緒に考える人」として寄り添うことで、相手は、自分の頭で考え、自律的に行動するようになります。 　私のクライアント(Aさん)が、あるプレゼンテーションの準備をしているときのこと。「何を話せばいいのかわからない」と相談してきました。

　このとき私は「この順番で話してください」「ポイントは3つにまとめて」と具体的に教えることもできました。しかし、その言葉を飲み込み、代わりにこう尋ねました。 　「どんなふうに伝わったら、うまくいったと思えますか？」。Aさんは、少し考えてから「参加者が少しでも『やってみたい』と思ってくれたら成功だと思います」と答えました。 　そこで私は、「では、その人たちの目線で考えたとき、どんな話が一番刺さりそう？」と問いを重ねました。すると、Aさんの内側から少しずつアイデアが湧き出してきました。

　私はその話を丁寧に聞きながら、ときどき「それ、いいですね」「その視点はおもしろい」と声をかけるだけにとどめました。 　このとき私がしたのは、何かを教えることではありません。相手の中にすでにある考えや感覚に「気づかせる」聞き方をしただけです。 　これこそが伴走型の聞き方。本人の可能性を信じ、問いを通して、内側にある答えを引き出す。この対話がきっかけとなり、Aさんは自信を持ってプレゼンに臨み、参加者の反応も上々でした。

　相手の可能性の芽は、本人がまだ気づいていないことも多いもの。そして、人は指示されたことよりも、自分で気づき口にしたことに意欲を持ちやすい。 　だからこそ、相手の中にすでにある答えを、こちらが信頼する。小さな「気づきの種」を見逃さず、「今、いい視点が出ましたね」と言葉にして返す。 　牽引モードの聞き方とは、強引に引っ張る聞き方ではなく、自然な形で相手を育てる聞き方にほかなりません。 ■「感情的共感」からの「認知的共感」

　「共感」と聞くと、多くの人がまず思い浮かべるのは「感情的共感」、つまり、相手の気持ちに寄り添い、感情を一緒に味わうことです。相手の感情を上手に受け止め、「わかってもらえた」という安心感を与えることができます。 　しかし、相手の可能性や行動を引き出す「牽引モード」においては、もう一歩踏み込んだ「認知的共感」が求められます。 　認知的共感とは、相手の考え方、価値観、置かれている状況を「感情に巻き込まれずに理解する力」のこと。感情的に同調するのではなく、冷静な理解と想像力を持って相手の視点に立ち、その未来像や可能性まで見渡そうとする姿勢です。言い換えれば、「一緒に泣く共感」ではなく、「隣で地図を広げる共感」です。

　たとえば、部下が「私にはこのプロジェクトは難しすぎます」と言ってきたとします。感情的共感であれば、「そうだよね、不安に感じるのも無理ないよ」と気持ちに寄り添うことで、安心感を与えることができます。 　一方、牽引モードではこんなふうに対応します。「難しく感じる気持ちはよくわかるよ。一方で、きみの能力があれば、私はできると思っている。ちなみに、今どこに一番不安を感じている？　　そこから一緒に考えてみよう」。

　このように、相手の気持ちを理解しながらも、感情に飲まれず、論理的かつ客観的にサポートしていくのが、牽引モードの真骨頂です。認知的共感をベースにした「冷静な客観視」や「可能性へのフィードバック」は、相手の中に眠る力や意欲を引き出します。 　リーダーシップにおいては「感情を理解する力」と「感情に振り回されない自己制御力」の両輪が必要だとされています。 　感情に巻き込まれにくい人ほど、自分の心の余白を保ちやすく、継続的に人を支えることができるのです。認知的共感は、優しさを長く持続させるための技術でもあるのです。

　ただし、あまりに冷静すぎると、「冷たい」「見透かされている」と受け取られることもあるので注意しましょう。 　大切なのは、相手に「ちゃんとわかってくれている」と伝わる温度を添えること。「感情的共感」で安心の土壌を耕し、「認知的共感」で相手の視野を広げる。このコンビネーションを大切にしましょう。 ■表層ではなく、深層にある「本質」に耳を傾ける 　あなたが人と話していて、「あ、この人には何を話しても大丈夫だ」と思う瞬間があるとしたら、それは、相手に対して、「この人は、自分の本質を見てくれている」と感じるからではないでしょうか。

　本質とは、物事の中心にある核、つまり「本当に大切にしていること」です。 　表面的な事実や現象に惑わされず、その背景にある意味や価値、構造、動機にまで思いを巡らせられる人は、相手の言葉の奥にある本質に気づくことができます。相手からすると「真の自分を見てくれている」と感じる瞬間です。 　たとえば、部下が「最近ちょっと仕事がきつくて」と漏らしたとします。表面的には「業務量が多い」「疲れている」という話のように聞こえますが、聞き上手な人は、言葉の奥に意識を向けます。

　そして、「きついと感じるのはどういうとき？」「何か気になっていることがある？」「人間関係はどう？」「体調面は問題ない？」など、相手の内側にある「本当の言葉」を引き出す質問を自然と投げかけることができます。 　本質を引き出す際に求められるのが、「問いの質」です。 　言葉の表層だけに目を向けるのではなく、「具体的にどんな感じ？」「たとえば、どの辺が気になる？」と相手の深層へ質問を投げかけると、相手の思考は自然と内面へと向かいやすくなります。場合によっては、本人が自覚していなかった思いや価値観に触れ、「自分の本当の課題はここだったのか」と腑に落ちることもあります。

　なお、本質を引き出すには「間」も重要です。 　質問を投げかけたあと、すぐに返答がなかったとしても、焦って沈黙を埋めようとしてはいけません。相手が自分の内側に潜り、言葉を探している時間を尊重すること。その沈黙を待つ姿勢そのものが、「あなたの本質を大切にしたい」というメッセージになります。 　相手の言葉の上澄みだけをすくって、「うんうん」とうなずいているだけでは、相手の本音・真意にはたどり着けません。本気で耳を傾け、心の奥にあるものを丁寧に引き出そうとする姿勢が問われます。

　人は、自分の本当に大切にしているものに気づいたとき、迷いが晴れ、前に進む力を取り戻します。その気づきを引き出せるかどうかが、牽引モードの腕の見せどころです。 ■可能性を引き出す人が相手を動かす――思考をデザインする「質問マトリックス」 　「やりたい業務は特にありません」と目をそらす人がいます。また、「自分は失敗ばかりで……」と、過去のつまずきばかりを繰り返し話す人もいます。 　そんなとき、リーダーとして何か前向きな言葉をかけたくなるものですが、何をどう伝えていいかわからないという人も多いのではないでしょうか。

　こうした場面で役に立つのが、「質問マトリックス」という思考のフレームです。このマトリックスは、「時間軸(過去/未来)」と「感情軸(ポジティブ/ネガティブ)」の2軸で構成された、4つの象限から成り立っています。 　人は無意識のうちに、特定の象限に偏って話をする傾向があります。その偏りが固定化されると、視野が狭まり、思考は堂々巡りになってしまいます。 　マトリックスを活用すると、相手がどの象限にいるかを把握することができ、そのうえで、あえて別の象限から問いかけることで、視点の転換を促すことができます。

　たとえば、「目標がない」と立ち止まっている部下には、「逆に、どんな未来だけは避けたいと思いますか？」と尋ねてみます。人は理想よりもリスクへの感度のほうが高く、避けたい未来なら比較的語りやすい傾向があります。 　相手の返答に共感を示したうえで、「その避けたい未来の中に、理想の種が隠れているかもしれませんね」と返すことで、ぼんやりとしていた目標の輪郭が浮かび上がってくることがあります。 　また、過去の失敗ばかりを語る部下には、「その経験があったからこそ得たものはなんだと思いますか？」「その得たものを今後にどう活かしますか？」と聞いてみましょう。

　失敗を「意味のある経験」「未来への糧」として再定義することで、自己否定から抜け出しやすくなります。同じ過去でも、問いが変われば、意味も変わるのです。 　 このように、マトリックスを意識することで、状況や目的に応じた問いを選べるようになります。 　未来のポジティブな面ばかりを語る相手に対し、楽観的すぎる印象を受けた場合は、あえてネガティブ象限の質問─―たとえば、「もしうまくいかなかった場合、どんなリスクがあると思いますか？」─―を投げかけることで、冷静な視点を取り戻させることもできます。

　感情を煽るためではなく、思考のバランスを整えるために、相手が見えていない象限の問いを使うのです。 　このマトリックスは、相手の思考を整理し、自発的な気づきと行動変容を促すための強力な対話ツールです。 ■「聞きすぎないこと」で次の行動を促す 　牽引モードでは、「聞きすぎないこと」も大切です。 　ここで言う「聞きすぎない」とは、相手の話を遮ることではありません。伴走しながらも、対話が「話して終わり」にならないよう、どこかのタイミングで視点を次の行動へと移すことを意味します。

　たとえば、あるレストランの店長が、スタッフからの悩み相談を毎日のように受けていたとします。 　「お客様からクレームを受けて落ち込んでいる」「キッチンの先輩が怖くて話しかけにくい」「最近、なんだかやる気が出ない」。最初のうちは、店長も一人ひとりの話に丁寧に耳を傾け、気持ちを受け止めていました。 　ところが数週間経っても、スタッフの言動には変化が見られず、むしろ同じ悩みを繰り返すようになっていきました。

　こうした状態は、「話して気持ちが落ち着く心地良さに依存し、次の一歩が先送りになる」ときに起こりがち。同じ悩みが繰り返される場合は、聞き方を切り替えるサインかもしれません。 　明確な問題や課題がある場合、感情に寄り添うことは大切ですが、それだけで終わってしまうと状況は変わりません。 　牽引モードで大切なのは、感情を受け止めたうえで、対話を次の一歩へとつなげることです。相手に自覚を促し、自ら動けるような「余白」を残す聞き方が求められます。

　たとえば前述の店長の場合は、「怖い先輩がいる」というスタッフの相談に対し、どこかのタイミングで、「それをどう乗り越えたいと思っている？」「もし、理想的な関係を築けるとしたら、どんなふうに接したい？」「今できそうなことはある？」といった解決志向の問いへと切り替える。そのひと言が、スタッフ自身の思考を動かすきっかけになります。 　牽引モードでは、傾聴の「切り替えどき」を見極める力が求められます。「どこまで聞くか」ではなく、「どこから導くか」。この線引きがうまくできるほど、相手の「自分で考えて動く力」が育っていきます。