職員は基準より1人多く、街にひらく《理想の保育園》…「代表が外で年2000万円稼いで穴埋め」を経て6園に広げた経営の実態

　東京都練馬区と板橋区の境に位置する小竹向原に、本格的なパン屋を併設した保育園がある。「まちの保育園 小竹向原」だ。 ■遠方からも多くの客が訪れるベーカリーカフェ「まちのパーラー」 　まるで美術館のようなガラス張りの建物に入ると、正面が保育園の入り口、左側の細い通路の先にベーカリーカフェ「まちのパーラー」がある。 　保育園とカフェはいずれも道路から約1メートル低い位置につくられ、その間には中庭のような空間が設けられていた。

　東京都練馬区と板橋区の境に位置する小竹向原に、本格的なパン屋を併設した保育園がある。「まちの保育園 小竹向原」だ。 ■遠方からも多くの客が訪れるベーカリーカフェ「まちのパーラー」 　まるで美術館のようなガラス張りの建物に入ると、正面が保育園の入り口、左側の細い通路の先にベーカリーカフェ「まちのパーラー」がある。 　保育園とカフェはいずれも道路から約1メートル低い位置につくられ、その間には中庭のような空間が設けられていた。

　「まちのパーラー」には、近隣から遠方まで、多くの客が自家製パンを買いに訪れる。取材に訪れたのがお昼どきだったこともあり、奥のカフェスペースはドリンク片手に食事を楽しむ客でにぎわっていた。ふとガラスの向こうに目をやると、園庭の一部や楽しそうな子どもたちの姿がちらりと見える。 　この一風変わった保育園をつくったのが、「まちの保育園・こども園」を運営するナチュラルスマイルジャパンの代表、松本理寿輝さん(46)だ。現在は都内で保育園4園・こども園2園(定員計498人)を運営する。

　2001年の大阪教育大学附属池田小学校の事件などをきっかけに、子どもが過ごす施設では安全管理がより強く意識されるようになった。保育園や幼稚園が地域に対して閉じていく傾向があるなかで、「まちの保育園」は安全を守りながら、あえて地域に開こうとしている。 　「僕たちは分断されがちな境界を曖昧にしていくことを意識しています。街全体や、そこで働く人々を子どもたちの学びの資源、育つコミュニティとして位置づけたい。保育園のなかだけで完結しない環境をどうつくるかが大事なんです」

　園には、地域と子どもをつなぐ専任の役割「コミュニティコーディネーター(CC)」がおり、職員も一般的な配置基準より厚めに配置している。 　しかし、保育園の収入を決める補助金の単価は一律だ。その理想を本気で実現した結果、最初に直面したのは厳しい現実だった。開園当初は、家具さえ満足に買えないほどの資金難。代表自ら園の外で稼いで、運営費を補う自転車操業に陥った。 　「もし自分が病気で倒れたら、園の運営が立ち行かなくなってしまう」

　そこから15年。子どもを地域のなかで育てるという理想を、どうやって続けられる事業にしたのか。ひとつの園の自転車操業から始まった試行錯誤の日々を追う。 ■理想の保育を支えるため、園の外でも奔走した創業期 　松本さんが保育の世界に関心を持ったのは、一橋大学商学部の学生時代、ボランティアとして児童養護施設を訪れたことがきっかけだった。子どもたちの創造性に心を動かされ保育園の開設を決意。博報堂や不動産ベンチャーで経験を積んだあと、生活費を切り詰めながら開園準備を進め、2011年4月、練馬区に「まちの保育園 小竹向原」を東京都の認証保育所として開園した。

　ところがスタートした園には、ほとんど家具がなかった。家具を買う余裕もないほど、経営が厳しかったのだ。 　「ホームセンターで木材を買ってきて、職員と一緒に家具をDIYでつくっていました。みんな木工の技術がどんどん上がっていって(笑)。でも、僕自身にとっても『子どもにちょうどいい棚の高さってなんだろう』『安全な面取りはどうしたらいいんだろう』といったことへのセンサーが磨かれた経験でもありましたね」 　「既成の家具がなくても大丈夫」と自分に言い聞かせてはいたが、一歩間違えれば破綻しかねない深刻な状態。その理由は、大きく2つあった。

　1つは職員配置だ。「まちの保育園」では、例えば朝、子ども一人ひとりが自分のやりたいことを選ぶのが特徴だ。保育者は、その日の子どもたちの様子を見ながら、遊びや学びをサポートしていく。 ■人員を厚く置くほど圧迫された経営 　「一斉保育なら、ある程度『こうしよう、ああしよう』というプログラムに沿って進められます。でも、子ども一人ひとりの思いや探究の芽に沿って環境をつくろうとすると、小グループ活動がいくつかできる。保育者も臨機応変に動かなければならないし、自分で研究する必要も出てくる。それを一般の園と同じ職員配置でやったら、先生たちに余裕がなくなってしまいます。だから少しゆとりのある厚めの配置にしようと思ったんです」

　しかし、認証保育所の補助単価は決まっている。人員を厚く置けば置くほど、経営は圧迫された。 　もう1つは、家賃だ。将来の認可保育園への転換を見据えて、認可並みの広さを確保していたため、家賃や設備費も重くのしかかった。 　松本さんもおむつ替えやトイレ掃除、事務仕事といった園のあらゆる業務をこなしながら、足りない運営資金は園の外で稼ぐしかなかった。企業のブランディング、学童や保育園のプロデュースなど、必死になって外部コンサルを請け負い、年によっては1000万〜2000万円を稼いで園の運営を支え続けた。

■「認可園ゼロ」で描いた3園構想 　そうした日々のなかで、松本さんは痛感した。 　「これでは持続可能じゃない。もし自分が病気で倒れたら、園の運営が立ち行かなくなってしまう」 　考え抜いた末にたどり着いたのが、認可保育園3園による運営体制だった。3園あれば、各園で本部機能にかかるコストを分担でき、経営を安定させられるはず。まだ1園目の経営も安定していない段階で、3園体制を目指すという大胆な決断だった。 　新しいコンセプトへの関心に加え、当時は待機児童問題への社会的な注目も高く、小竹向原園には開園直後からメディアの取材が相次いでいた。

　そうしたなかで、ある日、転機が訪れる。メディアを通じて園の存在を知った森ビルの関係者が視察に訪れ、松本さんにこう声をかけたのだ。 　「新しいエリアで一緒に保育園をつくり、子どもたちの教育環境を耕しませんか」 　新設法人でありながら港区から認可を得て、2012年12月には2園目となる六本木園が開園した。 　「ひとつ、ハードルを突破できた」と少し手応えを感じた松本さん。認可園の運営実績ができたことで、次の園への扉も開く。2014年10月、吉祥寺園が加わった。無事に3園体制が整い、ようやく経営も安定した……わけではなかった。

　「3園体制になって、『なんとか維持しなきゃいけない』という状態は少し超えました。でも吉祥寺園も、開園してすぐに定員が埋まったわけではなくて。2015年、16年ぐらいまでは、3園体制を維持するためにコンサルの仕事も続けていたんですよ」 　開園から約5年。経営が形になるまでには、それだけの時間がかかった。 　それから15年を経た現在、ナチュラルスマイルジャパンは外部に頼ることなく園運営を中心事業として自立し、都内で4つの保育園、2つのこども園を運営するまでになった。

　全園の定員は498人。どの園も、ほぼ定員に達している。ナチュラルスマイルジャパンを含むグループ全体では約250人の職員が働く。 　とはいえ経営を安定させるために、理想としてきた保育を諦めたわけではない。各クラスには国や自治体の配置基準より、おおむね1人多く職員を配置。コミュニティコーディネーター(CC)も6園すべてに1人ずつ置き、小竹向原園のチーフCCを含めて計7人が働いている。 　こうした人員配置を続けるため、経営側では組織をできるだけシンプルにしている。ナチュラルスマイルジャパンの常勤役員は松本さん1人。役員などの人件費を厚くしないようにし、園長職や本部職員とともに経営していく体制を築いている。

　創業期に松本さんが考えた「理想の保育を、どうすれば持続可能な形で続けられるのか」という問い。その答えを、園の数を増やすことや組織のつくり方、制度の活用などを通じて、少しずつ形にしてきた。 　では、基準より厚い職員配置とCCという、コストのかかる仕組みはなにを生んでいるのか。その答えは、2園目の六本木で見えてきた。 ■地域と園をつなぐ「コミュニティコーディネーター」の誕生 　1号園の小竹向原園では、松本さん自身がいわば「なんでも屋」のようになっていた。受付カウンターで事務仕事をしながら保護者と顔を合わせ、廊下を掃除しながら「行ってらっしゃい」と声をかける。

　園にずっといる存在だからこそ、子ども一人ひとりの個性や保護者の関心事、職員それぞれの思いなどを自然と把握できた。町内会にも顔を出し、地域との関係も育んでいた。しかし2012年、六本木に2園目をつくる際、松本さんは気づく。 　「小竹向原における自分のような存在が、六本木にも必要だなと。保育士は子どものことを深く理解しています。でも日々の保育という仕事があるので、園全体のつながりを見たり、地域との間に入って調整したりするところまでは、なかなか難しい。だったら、その部分を担う人が必要なんじゃないかと思いました」

　そうして思いついたのが「コミュニティコーディネーター」という名前だった。 　「人と人をつないだり、その関係が地域に根づくように支えたり、ときには一緒に活動に参加したりする役割を『コミュニティコーディネーター』と呼んでみようと思ったんです」 　ただ、当時はまだ役割を明確に言葉にできていたわけではなかった。「これだけじゃないんだよな」という感覚を残したまま募集したところ、100人以上の応募があったという。

　「応募してくれた人に『コミュニティコーディネーターってなんですか』と聞かれたら『逆になんだと思いますか』と問い返して(笑)。そうやって対話しながら、CCの役割を少しずつ形にしていきました」 ■「六本木にも鳥がいるんだ」が数カ月の探究になるまで 　CCの仕事を象徴するエピソードがある。 　ある日、六本木園の子どもたちが散歩中に鳥の声を聞き、「ここにも鳥がいるんだ」と興味を示した。保育者がその関心の芽をキャッチしCCに相談。CCが、六本木園の開設を通じて関係のできた森ビル担当者に相談すると、鳥に詳しいネイチャーガイドにつないでもらえた。

　近隣にサントリーホールがあることから、森ビルはサントリーともつながりがあったのだ。ネイチャーガイドはサントリー白州蒸溜所内の「白州の森」で活動しており、園を訪れると、子どもたちから「鳥博士」と呼ばれるようになった。 　「子どもたちがどのようにして鳥に関心を持ち、どう興味が芽生えていったのか。そこまでを含めた『学びの物語り』を鳥博士に伝えたんです。鳥博士も、子どもたちの興味を刺激するように鳥の羽を持参してくれるなど、いろいろな仕掛けを考えてくれました。一緒に六本木を歩いてみると、なんと7種類もの鳥がいたんですよ」

　さらに巣箱を設置し、数カ月にわたって鳥の生態を観察することに。巣箱をのぞくと、鳥たちは枝や葉だけでなく、ビニールのひもや犬の毛まで巣の材料にしていた。 　「そこから、都市で生きるスズメのたくましさが見えてくるんですよね。『ビニールを使っているからよくない』と大人が決めつけるのではなく『これはどういうことなんだろう』と子どもたちが問いながら、スズメの生態系や都市環境に想像を膨らませていく。すると子どもたちが描く鳥の絵も、くちばしの角度や羽の色まで、細部までこだわりが出てきて、とても生き生きとしたものになっていきました。

　鳥との関係が深まることで、私たちが共生している鳥についての考えや思いが深まり、さらに、鳥とつながりのある都市の生態系にも目が向くようになったんです」 　「六本木にも鳥がいるんだ」という子どもたちの何気ない気づきは、園外の人や企業とつながることで、数カ月にわたる探究へと広がっていった。この取り組みは六本木園のひとつの伝統となり、現在も毎年、鳥の探究や巣箱の設置が行われている。松本さんは、そこにCCの役割がよく表れていると話す。

　「園に常駐しているCCは、子ども一人ひとりのことも、地域のことも、職員がやりたいこともよく知っています。だから、子どもたちの興味と地域にいる人をうまく結びつけられる。単に『鳥に詳しい人はいませんか』と探すだけでは、同じような出会いにはならないと思うんです」 ■「あなたは現場をわかっていない」と言われた創業者 　資金と人員の仕組みが整っても、それだけで園は回らない。開園後に直面したのは、経営の問題だけではなかった。自分が思い描いてきた保育を、実際の現場でどう形にしていくのか。松本さんはそこで、もうひとつの壁にぶち当たった。

　園に集まったのは、いずれも経験豊富な保育者たちだ。当然、それぞれが自分なりの保育観を持っている。例えば松本さんが、「子どもの学びを社会につなげたい」と熱く語ると、現場からは「具体的にどうするのか」と問われた。当時、まだ一般的ではなかったドキュメンテーション(子どもの学びのプロセスを写真やメモで記録し、可視化する手法)の導入を提案した際には、「保育者をカメラマンにするな」という意見も上がった。 　「今振り返ると、当時の僕は『あたまでっかち』だったんだと思います。子どもの環境や保育について自分なりにビジョンはあった。しかし僕が影響を受けてきたのは海外で生まれたアプローチで、実際の現場との間にはギャップがあった。いま思えば、とても偏っていたんですよね」

　園の教育方針をめぐって現場からさまざまな声が上がるなか、松本さんは経営者として判断を示そうとした。ところが、「あなたは現場をわかっていない」と言われてしまう。 　思うように議論を前に進められない――。 　外から注目を集める「まちの保育園」の華やかさとは裏腹に、松本さんは一向に手応えをつかめず、次第に自信を失っていった。事態を好転させたのが、保育そのものの徹底的な学び直しだった。 　「保育者という専門職のみなさんと一緒に園をつくるなら、みなさんが専門的に学んできたことや、保育界のことをもっと深く学んで、共通言語を持たなければいけないと思ったんです」

　松本さんは池袋にあるジュンク堂書店の保育・教育コーナーに通い詰め、保育所保育指針や幼稚園教育要領、その解説書から発達心理学、教育哲学まで、目につく本をとにかく読みあさった。現場で子どもや保育者から教わったことを本で確かめ、また現場に戻る。その繰り返しだった。 　「もっと保育者のみなさんと同じ言葉で語れるようになりたい」 　学びを重ねるうち、それまでどこか上滑りしていた松本さんの言葉が、少しずつ現場の保育者たちに届くようになっていった。

■「マンダラ」で、創業者の言葉を“みんなの言葉”に 　次の課題は、松本さん自身が理念を語るだけでなく、職員一人ひとりがそれについて考え、話し合えるようにすることだった。 　松本さんの頭のなかにあった理念を、新任もベテランも、誰もが共有できる言葉にしていく。そのために生まれたのが、通称「マンダラ」と呼ばれる理念図だ。中心には「一人ひとりの存在そのものを喜び、互いに育み合うコミュニティの創造」があり、その周囲に3本の柱と、9つの「大切にしたい価値観」が配置されている。

　「学んだことを図にして、現場の保育者の言葉と重ねながら形にしていきました。理念図ができたことで、園のあり方や保育について考えるための共通の言葉が生まれたんです」 　保育者同士だけでなく、保護者や地域の人たちとの対話のベースにもなった。マンダラが生まれたのは、3園目となる吉祥寺園の開園準備を進めていたころだ。小竹向原、六本木、吉祥寺の3園ができたことで、組織の関係にも変化が生まれたという。 　「2園だと、意見が分かれたときに『どちらを取るんですか』と迫られがちだったんです。でも3園になって『三者で話そう』と言えるようになった。そこで組織的に共創していくような、いいバランスが芽生え始めました」

　経営を安定させるために描いた3園構想は、組織の対話の形まで変えていた。各園が「まちの保育園ってなんだろう」と考え、話し合う。その共通のよりどころとして、マンダラが使われるようになっていった。 ■一保育園から始まった実践を、社会へ 　松本さんは「まちの保育園・こども園」で培ってきた考え方や仕組みを、自分たちの園だけにとどめようとは考えていない。 　こども家庭庁では、CCのように園と地域をつなぐ人材を支援する制度が始まった。専任のCCだけでなく、園長やフリーの保育者、自治体職員などがその役割を担うケースも増えている。CCについて学ぶ講座には100人ほどが集まり、東京大学との共同研究や、博報堂のUoC(UNIVERSITY of CREATIVITY)と協働した社会発信も進めている。

　2011年に小竹向原の一保育園から始まった取り組みは、少しずつ園の外へと広がってきた。 　「子どもが創造的で、民主的な市民として街に参加して、そのことによって街も豊かになっていく。そんな状況を全国のみなさんと一緒に耕していきたいと思っています。僕たちのやり方をそのまま広げるというより、一緒につくっていきたいんです」 　そのための新たな活動のひとつが「まちのこども財団」だ。「公の共創」という考え方のもと、経済界などからの寄付も受けながら、子どもを取り巻く環境づくりに取り組んでいる。さらに「まちの保育園・こども園」の続きの学校づくりも、次の構想として動き始めている。

　「地域によって実情も魅力もそれぞれ違います。その地域の可能性や魅力を生かしながら、子どもたちが生き生きと育ち、地域も同時に持続可能になっていくための一主体でありたいと思ってます」 　だが、なぜ松本さんは、ここまでして「子どもが街のなかで育つ環境」をつくろうとするのか。 その原点をたどると、学生時代に児童養護施設で出会ったひとりの少女と、自身が育った多摩ニュータウンの風景へと行き着く。(後編へつづく)